В сентябре прошлого года компания TopS объявила об отделении бизнеса по дистрибуции программного обеспечения и объединении интеграторских подразделений с тольяттинской фирмой «Бизнес Системы». В результате была создана компания TopS BI, в число акционеров которой вошла инвестиционная фирма ru-Net Holdings. Недавно новая компания подвела первые итоги своей деятельности. С вопросом о том, что изменилось в ее работе после прихода внешнего инвестора, CRN/RE обратилась к президенту TopS BI (прежде генеральному директору TopS) Феликсу Гликману.
CRN/RE: Насколько значительные изменения в работе TopS произошли после прихода инвестора?
Феликс Гликман: По-моему, в этом вопросе нарушена причинно-следственная связь. На самом деле не изменения последовали за приходом инвестора, а инвестор появился после того, как мы решили изменить свой бизнес. Десять лет наша компания развивалась по обычным российским правилам, на собственные средства, росла постепенно, а теперь, глядя на стремительно развивающийся рынок, мы почувствовали желание резко ускорить этот процесс.
Когда проходил выбор инвестора, мы проводили переговоры с разными компаниями, в том числе и отечественными. Российские компании в качестве инвестора, честно говоря, не понравились. Настораживало их желание порулить. Я же считаю, что управлением должны заниматься мы сами. С ru-Net Holdings, напротив, удалось сразу найти взаимопонимание. И поскольку наш инвестор — зарубежная компания, изменения, которые произошли у нас, связаны в основном с внедрением западных стандартов управления.
Сейчас в России начинают работать те законы, которые давно известны на Западе. Да и вообще, иллюзий об исключительности нашего рынка у меня никогда не было. Положительные и отрицательные стороны бизнеса одинаковы и там, и здесь. Только масштабы разные, да и то это — дело временное.
CRN/RE: Значит, вы решили взять за образец западный стиль ведения бизнеса?
Ф.Г.: Бизнес нужно строить таким образом, чтобы его в любой момент можно было продать. Я всегда придерживался такой точки зрения, а сегодня этот тезис приобрел особое значение. Теперь в нашей компании основным критерием успешности или неуспешности бизнеса является стоимость компании. Мы постоянно за этим параметром следим. Любимое выражение, которое появилось у нас недавно: слишком высоки риски. Например, работа с очень крупным клиентом — это рискованно. Доходность, как правило, не соответствует уровню рисков. Расчет рисков, по-моему, характерен для западной фирмы, а вот для российской — пока не очень.
Интуиция в нашей компании теперь не является определяющим фактором.
Происходит обязательный расчет рисков при принятии любого решения. Я не могу прийти на совет директоров ru-Net Holdings и сказать: я чувствую, что надо сделать так. (Хотя нет, сегодня через год совместной работы уже могу.) Но вообще-то я должен мотивировать и объяснять свои решения. Инвестору нужна информация. И сейчас к любому решению или финансовому отчету мы составляем пояснительную записку, в которой анализируются причины не только неудач, но и успехов (причем не менее серьезно). Кстати, как оказалось, о причинах незапланированных успехов тоже очень полезно задуматься.
В общем, наша компания становится другой. Она становится жестче. И знаете, меня поразила реакция конкурентов на последние изменения в TopS. Некоторые из них (а ведь мы все хорошо друг друга знаем) прямо говорят, что стали относиться к нам гораздо серьезнее.
CRN/RE: Вы стали действовать на рынке по-другому?
Ф.Г.: Мы более жестко ведем себя с поставщиками. Это касается в основном российских дистрибьюторов. С зарубежными вендорами и раньше отношения было достаточно четкими и ясными. Российские же фирмы не всегда умеют хорошо работать, особенно на рынке тяжелого оборудования. И вот теперь мы решили: больше не закупаем технику у компаний, не предоставляющих нам кредитов. Или поставщики принимают наши правила, или мы не работаем с ними вообще.
Сейчас мы устанавливаем также кредитные отношения с финансовыми учреждениями. Раньше мы не чувствовали потребности в этом. Но бизнес заметно растет, и требуется наличие достаточно больших оборотных средств, поэтому мы используем комбинированное финансирование.
Основные изменения в компании связаны, конечно, с тем, что мы начали новые направления, которые раньше не могли себе позволить: бизнес-консалтинг, внедрение решений Oracle.
CRN/RE: А для клиента вы не изменились?
Ф.Г.: Ужесточились и некоторые моменты в отношениях с клиентами. Но, естественно, мы старались сделать так, чтобы для них все осталось «в плюсе». Мы сохранили слово TopS в названии, несмотря на все преобразования. Это важно. Нам удалось также объяснить перемены в компании нашим клиентам, добиться их понимания.
Конечно, пришлось ввести более жесткие правила по оформлению документов, но и здесь мы стараемся не слишком давить на заказчика. Очень удачным оказался выбор финансового директора, которого назначила ru-Net. Она имеет большой опыт работы в иностранных компаниях, за рубежом, и в то же время хорошо знает бизнес системного интегратора. Так что с пониманием относится к сложностям переходного периода и иногда отступает от правил, на что, например, американец никогда бы не пошел. Это позволяет нам сохранить «клиентоориентированность», свойство, которому обычно следуют только российские компании.
CRN/RE: А как сотрудники чувствуют себя в новой, более жесткой компании?
Ф.Г.: Жесткая кадровая политика, пожалуй, самый неприятный момент. Но с другой стороны, как у отдельного человека усилия направлены на то, чтобы заработать как можно больше денег, так и компания стремится максимально повысить эффективность своего бизнеса, так что некоторых сотрудников приходится увольнять, но не для того, чтобы сократить издержки. Приходится расставаться с людьми, которые на данном этапе не соответствуют целям развития компании.
Честно говоря, мне бы хотелось заниматься этим меньше. Для меня это — седые волосы. Но я реалист. Если люди не соответствуют тем задачам, которые перед ними стоят, их необходимо менять.
TopS всегда была инженерной компанией. И сейчас мы наблюдаем некий конфликт технолога и бизнесмена. Менеджер, который слишком много занимается технологией, вступает в противоречие со стратегической целью компании. Именно с ростом ее бизнеса.
Кроме того, любые изменения люди всегда встречают в штыки. Особенно это свойственно нашей такой еще совсем недавно «семейной» компании (не в плане родственных уз владельцев или менеджеров, а с точки зрения отношения между людьми). Любая семья — самая консервативная ячейка общества. Она вся направлена внутрь и в штыки воспринимает внешнюю среду. Тем более что у сотрудников TopS всегда было ощущение, что бизнес и так хорошо развивается.
Внутреннее сопротивление людей — самая большая проблема, и она до сих пор решена не полностью. Нам пришлось приложить массу усилий. Мы проводили специальные собрания, чтобы объяснить людям необходимость перемен. Мне-то кажется, что никаких особых перемен не произошло, но на самом деле есть мелкие (и не очень мелкие) изменения в повседневной жизни компании, которых набирается критическая масса, и они начинают влиять на бизнес.
CRN/RE: В компании появились новые правила?
Ф.Г.: У нас появился годовой бюджет, чего раньше никогда не было. Честно говоря, я сам скептически отношусь к подобным документам для небольших, развивающихся компаний. Если темпы роста в год превышают 50%, сложно планировать. И другие менеджеры были настроены примерно так же. Это такой «пионерский» дух противоречия: а что если завтра пойдет прибыль, обороты станут быстро расти, неужели я не возьму на работу людей, даже если это противоречит плану. Но составление бюджета дисциплинирует, выполняет определенную функцию для людей, которые раньше были просто технарями, а теперь становятся управляющими.
Так что мы регулярно составляем бюджеты, причем для каждого подразделения.
Раньше мы могли открыть новое направление, просто потому, что пришел инициативный менеджер и сказал, что есть вот такое перспективное дело. Теперь идею нужно приносить вместе с бизнес-планом или с каким-то подобным документом, определяющим структуру рынка, конкурентов, возможные прибыли.
У нас введены достаточно жесткие финансовые процедуры. Утверждение расходов спущено по подразделениям. Я же подписываю только те документы, где по закону моя подпись необходима. Например, теперь я не принимаю участия в управлении счетами, хотя раньше у меня каждую платежку обязательно подписывали. Моя ответственность — это принятие решений в проблемных областях.
CRN/RE: Нет ли у вас ощущения, что теперь вы теряете бразды правления бизнесом?
Ф.Г.: Нет. Конечно, существует определенный финансовый контроль со стороны инвестора, но это не значит, что теперь у нас в офисе сидит надзиратель, следящий за каждым нашим шагом. Финансисты, которых к нам направила ru-Net, — это консультанты. И хотя мы и раньше работали по западным стандартам, используя западную информационную систему, сейчас бизнес-процессы становятся все более структурированными.
Да и вообще, наши отношения с инвестором комбинированные. С одной стороны, я — директор основного актива ru-Net, а с другой — вхожу в его совет директоров. Кстати, за прошедший год не было ни одного случая, чтобы мои решения вызывали хотя бы возражения. Просто теперь я должен как-то объяснять и чем-то мотивировать те или иные свои действия. Но, в определенном смысле, ситуация стала для меня сложнее, ведь раньше я вообще ни перед кем не отчитывался.
Было время, когда я ежедневно обходил почти все подразделения. Теперь на это времени практически нет. Но последнего слова, особенно по важным вопросам, сотрудники до сих пор ждут именно от меня.
Из отчета TopS BI за первые полгода ее работы: численность сотрудников выросла с 60 до 200 человек; оборот превысил 20 млн. долл.; основные показатели выросли более чем на 50%.