20 февраля 2020 г.
«Это у нас цифровизация бизнеса буксует, а вот там, на Западе!..» — весьма распространённое заблуждение. По оценке McKinsey, не менее 70% попыток провести цифровую трансформацию в компаниях самого разного масштаба в США и Западной Европе завершаются бесславным фиаско. Чаще всего просто с потерей времени и средств, но порой — и с нанесением непоправимого ущерба бизнесу, от которого тому так и не удаётся оправиться. При этом искренне стремились цифровизироваться, согласно результатам другого исследования, не менее 80% изученных теми же аналитиками западных компаний за последние пять лет.
Наибольший резонанс получили самые крупные провалы в области цифровой трансформации. К примеру, в 2011 г. General Electric сформировала подразделение GE Digital, которое должно было сфокусироваться на превращении всей корпорации целиком в высокотехнологичный локомотив индустриального рынка. Миллиарды долларов инвестиций и тысячи тщательно подобранных сотрудников не смогли, однако, быстро обеспечить ожидаемую отдачу. Акционеры начали проявлять нетерпение — в
Аналогичную попытку предприняла три года спустя компания Ford: её подразделение Smart Mobility призвано было заняться разработкой цифровых автомобильных систем. Всё вскоре пошло не так, поскольку новообразованное подразделение занималось своими задачами в отрыве от «большого „Форда“»: создавало некие абстрактные цифровые системы в вакууме, которые затем неизвестно кто и непонятно каким образом должен был интегрировать в автомобили классических модельных рядов этой марки. Подобный подход, строго говоря, даже нельзя считать полноценной попыткой цифровой трансформации, поскольку бизнес-процессы основного направления деятельности компании так и остались незатронутыми, а цифровизация развивалась сама по себе, в огороженной «песочнице».
Как указывает в написанной для Forbes колонке Гэл Раймон (Gal Rimon), глава и основатель Centrical, цифровой платформы для вовлечения и повышения производительности персонала, главная причина неудач на пути к цифровой трансформации — даже полноценной, затрагивающей основные бизнес-процедуры, а не проводимой где-то на периферии, — кроется в некорректном восприятии самого этого процесса руководством компаний. Многие бизнес-лидеры, к сожалению, относятся к цифровизации как к ограниченному во времени и по бюджету проекту: ставят некие измеримые по тем или иным KPI цели, выделают средства, назначают ответственных — и затем спокойно ждут к исходу указанного срока отчётов об успешном завершении процедуры.
Здесь-то, убеждён эксперт, и заключена принципиальная ошибка: цифровая трансформация — не проект, а процесс. Это комплексная, всеобъемлющая перестройка компании, а не простая замена чего-то аналогового на нечто цифровое (как, например, в своё время аналоговые копировальные аппараты были вытеснены из офисов цифровыми МФУ со встроенной функцией копирования). Более того: даже искренние усилия по привлечению сведущих консультантов со стороны и по просвещению собственных сотрудников по большей части пропадают втуне, если цифровизация затрагивает лишь какое-то отдельное направление их деятельности.
По опыту, которым делится Гэл Раймон, большинство компаний, берущихся за цифровую трансформацию, концентрируют внимание на технической стороне дела. И после того, как формально все новые процедуры налажены, организуют для сотрудников более или менее продолжительный тренинг (обычно — с привлечением того же стороннего консультанта/интегратора, который и проводил внедрение новых процессов). На этом, собственно, всё: далее ответственный за цифровую трансформацию менеджер ожидает, что вложенные в проект инвестиции начнут возвращаться обещанными темпами. Но чаще всего он с крайним недоумением становится, увы, свидетелем неэффективного использования персоналом новых технологических возможностей, а то и намеренного их игнорирования. Хотя бы потому, что действовать по старинке «привычнее» и «удобнее».
Вот почему подлинная цифровая трансформация должна представлять собой непрерывный самоподдерживающийся процесс: чем более осознанно сотрудники станут пользоваться новыми средствами, тем очевиднее будут оказываться преимущества цифровизации. И здесь недостаточно одного только «кнута» в виде непрерывно стоящего за спинами работников менеджмента: необходимо с самого начала предусмотреть систему обратной связи, которая позволит своевременно выявлять болевые точки процесса цифровой трансформации и концентрировать на них внимание ответственного руководства.
Мало просто внедрить цифровую систему систему предиктивной аналитики поведения клиента, или поставить перед маркетинговым отделом задачу обеспечения продаж, или переключиться на новомодные KPI для оценки окупаемости потребительского опыта. Курирующему процесс трансформации исполнительному директору (который так часто теперь и именуется — chief transformation officer, CTO) важно в каждый момент времени чётко понимать, что получается и что не получается у реализующих эти задачи сотрудников, какие затруднения они испытывают с использованием нового инструментария, каких навыков им недостаёт. Своевременное обеспечение этих новых навыков за счёт микрообучения (microlearning) — один из ключей к успеху цифровой трансформации.
Консалтинговым и интеграторским компаниям, которые предоставляют своим клиентам услуги по цифровизации бизнес-процессов, следует уделять больше внимания сопровождению уже реализованных проектов, а не только внедрению новых. И в ходе этого сопровождения продолжать выступать в роли внешних экспертов, предоставляя заказчику услуги как оценки уровня вовлечённости его персонала в процесс цифровой трансформации, так и повышения этого уровня путём организации точечного микрообучения и налаживания адекватной обратной связи персонала с CTO. В этом, и только в этом случае цифровизация бизнеса окажется успешным — непрерывно длящимся, да, но в каждый момент времени всё более успешным — процессом.
Источник: Максим Белоус, crn.ru