27 июля 2020 г.
Предыдущие публикации цикла см. здесь, здесь, здесь, здесь, здесь, здесь, здесь и здесь.
Чем точнее классификация сотрудников компании, тем меньше будет ошибок, незаслуженно наказанных или благополучно избежавших справедливого наказания. И меньше затрат времени и ресурсов на восстановление справедливости.
Рекомендация: используйте в проекте мелиорации не «плоскую» классификацию: «плохой» / «хороший», «ценный» / «бесполезный», а как минимум трехмерную матрицу для точного позиционирования сотрудников.
Далее в статье — две базовые таблицы для классификации сотрудников в проекте мелиорации. Совместно с классификацией болотных типажей (см. здесь) — основа для выработки тактических действий и мониторинга прогресса в проекте.
Классификация сотрудников — от сторонников до противников
Таблица 1. Степень заболачивания и действия
|
Группа |
Описание |
Действия |
|---|---|---|
|
Стабильные здоровяки |
Те, кто не имеет признаков заболачивания, обладает своеобразным иммунитетом даже в клинической болотной среде. |
Беречь. Привлекать в проект, развивать, мотивировать. |
|
Нестабильные здоровяки |
Периодически, при ослаблении контроля или отсутствии порядка могут приобрести спорадические легкие признаки заболачивания, обычно один признак. Уровень заболачивания — меньше 2. |
Объяснять и учить, предупреждая, что болотный признак опасен для карьеры. |
|
Нестабильное болото |
Периодически, при выявлении могут спорадически «выздоравливать», но обычное состояние — болото. Уровень заболачивания обычно до 3. |
Предупредить, что болотный признак — реальная опасность для карьеры в компании. Дать срок на оздоровление. Если ценный сотрудник и выздоровел — оставлять, в противном случае — наказывать. Если не выздоровел — удалять. |
|
Ординарное болото |
Вынужденное болото. Сотрудники, которым понравилось такое состояние. При отсутствии условий для заболачивания возвращаются в нормальное состоянию, но при недостаточном контроле могут вернуться к болоту. Уровень заболачивания обычно до 4. |
Если представляют ценность для компании и виден прогресс в очистке от болотных признаков — оставлять в компании. В противном случае — удалять. Удалять также при рецидивах заболачивания. |
|
Клиническое болото |
Никогда не изменятся, склонны вовлекать в болото максимальное количество сотрудников. Вне зависимости от применяемых кнутов и пряников всегда остаются болотом (типы комбинированные, средняя балльность заболачивания — от 4 до 7). |
Удалять максимально оперативно. В случае ценности для компании — параллельно готовить замену для закрытия позиции и выполняемых ролей. |
|
Агрессивное болото |
Никогда не изменятся, не идут на компромиссы, склонны к силовой манере отстаивания своих позиций (типы комбинированные, средняя балльность заболачивания — выше 7). |
Удалять безусловно, максимально оперативно и жестко. Если это член команды, и команда подвержена заболачиванию, изгонять всю команду. Даже при высокой ценности для компании. |
Враги и союзники проекта
Не все болотные обитатели одинаково агрессивны и упорны в противостоянии, одних можно напугать перспективой увольнения, других — выгонять незамедлительно.
Необходимое примечание: например, если в компании больше 10% высшего и среднего менеджмента в сочетании «Террористы+Клиническое болото», или «Террористы+Агрессивное болото», да ещё эти сочетания активно используют перенаправление части материальных потоков в свой карман и карман «кого повыше», тогда вероятность «завалить» проект высока, но побороться за победу над болотом стоит. Вам, скорее всего, придется попросить заинтересованных акционеров лично курировать мелиорацию подразделений, в которых обитают указанные агрессивные сторонники болота. Обязательно подключать СБ для силового прикрытия и расследований «потоков в карманы», используя тактику «выжженной земли» и «опережающего отвлечения». Возможное решение такой проблемы — «фильтрация» подразделения (филиала), где сосредоточено непримиримое болото. В совсем клинических случаях легче собрать подразделение заново, чем пытаться реанимировать гипотетически здоровые крохи из безнадежно больного подразделения.
Таблица 2. Классификация сотрудников по степени противодействия проекту мелиорации
|
Группа |
Поведение |
Действия |
|---|---|---|
|
Противники |
||
|
Террористы |
Готовы на любое, даже неэтичное и некорректное действие, пожертвовать кем и чем угодно, чтобы сохранить «болотное» status quo. |
Безусловно жестко и быстро убирать, включая всю «команду». |
|
Враги |
Борются за сохранение болота, обычно не выходя за рамки корпоративной этики. |
Безусловно убирать, предложив достойно уйти, «сохранив лицо». |
|
Ополчение |
Вынуждены поддерживать болото ввиду сложившихся обстоятельств, при первых неудачах болота быстро переходят к нейтралитету. Если болото укрепляет позиции — начинают активно помогать ему в этом. |
Напугать, наказать, особо резвых убрать, сохранить тех, кого можно излечить от болота. |
|
Партизаны |
Гадят исподтишка при малейшей возможности, в открытую на конфронтацию не идут, на словах могут соблюдать нейтралитет. |
Отлавливать и наказывать, желательно с показательным и громким увольнением одного из них. Чем быстрее и жестче будет реакция на их действия, тем быстрее их можно нейтрализовать. В безвыходной ситуации подаются в Итальянские забастовщики, либо переходят во Враги. |
|
Итальянские забастовщики |
Формально выполняют все, как прописано в должностных инструкциях, регламентах. На деле — молчаливый протест, равнодушие и негласная поддержка болота. |
Показать кнуты и пряники (больше кнуты) и рекомендовать быть более лояльными. |
|
Нейтральные |
||
|
Обыватели |
«Нас не трогайте, не мешайте работу работать и дела делать, сами разбирайтесь, мы не болото». |
Показать кнуты и пряники (больше пряники), и предостеречь от перехода на сторону болота. |
|
Присоединившиеся |
Индифферентно наблюдают за процессом мелиорации со стороны, никак себя не проявляя, в случае явно видимого преимущества одной из сторон начинают умеренно поддерживать будущего победителя. |
Объяснить пользу нейтралитета, предложив соблюдать его, и предостеречь от проявления симпатий к болоту. |
|
Союзники |
||
|
Поздние союзники |
От Присоединившихся отличаются тем, что в самом начале высказывают осторожный оптимизм по поводу судьбы проекта, и присоединяются к сторонникам проекта, когда положительный результат становится очевидным. |
Особо не привлекать в проект. Если сами добровольно готовы участвовать в мелиорации — поручать небольшие, некритичные задачи, разгружающие команду проекта. |
|
Осторжные союзники |
Готовы поддержать проект, но так, чтобы в случае неудачи не попасть под санкции победившего болота. |
Ограниченно привлекать только там, где они сильны и могут оказать существенную помощь проекту без ущерба себе. |
|
Братья по оружию |
Те, кто будут поддерживать проект при любом развитии событий, помогать с самого начала, не являясь членами команды мелиорации. Они ваш мобилизационный резерв, добровольные уши и глаза в проекте мелиорации. |
Поддерживать, не давать болоту давить на них, при попытке любого болотного обитателя причинить им вред — показательно убирать заболоченного из компании. |
Особенности перехода от планов к реализации
Подготовку платформы для реализации планов надо начинать ещё тогда, когда пишется стратегия, и контуры болота лишь вырисовываются.
Потом будет проще в самом проекте. Сделайте это, и у вас будет запас времени, чтобы внести изменения в планы, если что-то упущено или неверны расчеты в предпроектной подготовке.
Создание базы до проекта мелиорации
Приведены базовые, самые необходимые ходы, остальные зависят от того, каковы расстановка сил и прогресс в проекте:
1. Незадолго до начала проекта попросите управленцев высшего и среднего уровня оперативно (за
- Какую реальную, измеримую пользу они приносят сейчас и принесут в будущем компании.
- В чем они видят недостатки и проблемы в своей и чужой деятельности. Проблемы смежников обязательно должны быть озвучены.
- Что они лично готовы сделать, чтобы устранить недостатки в своей деятельности и деятельности смежников.
- Кого они готовы взять в союзники для устранения недостатков (конкретные сотрудники и почему именно они нужны им).
- Сколько времени и что из ресурсов им понадобится, чтобы избавиться от проблем, которые озвучены в эссе.
Как делать:
- Эссе должно быть оформлено как внутренний проект от УЧР, никак не связанный с мелиорацией.
- Никаких тренингов по написанию эссе, отвлечения сотрудников от выполнения своих обязанностей.
- Составьте небольшой FAQ.
- Обязательно отправьте короткую, но подробную инструкцию, что и как необходимо отразить в эссе.
- Четко обозначьте время на составление эссе — 2 дня.
- Дедлайн — конкретное время в конце второго дня.
- Опоздавшие эссе не принимаются.
- Если сотрудник в командировке или отпуске — аналогично, без поправки на часовые пояса и загрузку в командировке.
- Эссе пишут и будущие участники команды мелиорации, исключение ни для кого не делается.
- Если сотрудник хорошо разбирается в том, что происходит в компании, этого достаточно, если нет — маркер, что сотрудник не в курсе происходящего. Либо ему это неинтересно, либо его ограничивают в доступе к информации. В любом случае сотрудник маркируется в модели как «нестабильный», и маркер — повод для изучения сотрудника, его окружения и его руководителя. В какую сторону дальше будет изменен его профиль, зависит от дальнейших действий и реакций на происходящее.
- О том, что необходимо написать эссе, сотрудники должны узнать за 2 дня до начала, всего на эссе — 4 дня: 2 на подготовку, 2 на написание.
- После объявления о необходимости написать эссе команда мелиорации должна следить за тем, как изменилось поведение сотрудников, что происходит с их коммуникациями: какая у кого реакция на необходимость написать эссе, кто с кем общается, что обсуждают, используют ли «двойные фразы», встречаются ли для обсуждения ситуации вне стен компании.
- Никаких презентаций на десятки слайдов и документов на 100 страниц. Один-два листа А4, не более. Факты, цифры, без словесной воды и заимствований из корпоративных документов и интернета. Прочитайте, сделайте анализ маркеров и, собрав все размышления менеджмента, реакции до, во время и после написания эссе, постройте модель взаимосвязей всех менеджеров. Это карта — ваш рабочий инструмент в проекте мелиорации.
2. Следующий шаг, примерно в середине проекта — утверждение эссе как плана действий и личных целей менеджмента. Болото в эссе обычно даёт формальную отписку либо рисует приторную фантастику. Особо изощрённые дадут почти объективную, но в целом неработоспособную картину, чтобы сохранить свои позиции и пожертвовать кем-то из окружения, если вылезут проблемы. Обсуждая утверждение личных целей и делая попытки внести в них корректировки, они этим помогут команде мелиорации получить небольшую передышку и продолжить движение к цели.
3. Для низового персонала уже в процессе проекта — аттестация и оценка по личным профилям, составленным коллегами и руководством. Но следите, чтобы при помощи профилирования руководитель не сводил счёты с неугодными сотрудниками.
Этими шагами команда мелиорации в тестовом режиме проверит функционирование ролей команды, заодно прощупает болото. Болото, скорее всего, отреагирует и начнет защищать позиции, перейдя в атаку. Другого выбора у них нет. Пропускать ходы от команды мелиорации, терять инициативу, раскрывать свои позиции они не захотят, поэтому с их стороны начнутся атаки на проект мелиорации. Чем грамотнее командой будет проведена подготовка, тем поспешней и непродуманней болото начнет реагировать. А у команды мелиорации должен быть готов план контрдействий.
Окончание следует.
Источник: Александр Рейнгардт, внештатный обозреватель CRN/RE