4 июня 2020 г.
Предыдущие публикации цикла см. здесь, здесь, здесь, здесь и здесь.
Недосмотр и небрежность сводят на нет хорошее желание быть результативным, превращаясь в профанацию. Приступая к мелиорации, определитесь для начала:
- В каком состоянии ваша компания находится.
- Что вы хотите получить в результате своих действий.
- Что вы готовы за это отдать — время, ресурсы, на какие потери готовы пойти.
- Как будете защищать полученный результат от воздействия или бездействия.
- Что будете делать при возникновении возможных подводных камней и засад, которые обязательно проявятся на пути к чистой от болота компании.
Стратегия — какой она должна быть и что в ней следует учесть?
Составляя стратегию мелиорации, помните о том, что в ней должно присутствовать описание конкретных действий, а не воздушных замков, и что ее надо донести до всех, включая обитателей корпоративного болота, которые должны знать, что за ними открыта охота. За «болотом», а не за конкретными персонами. По первой реакции снимите базовые показатели, во что примерно вам обойдется мелиорация.
Все вопросы — как распространять информацию о мелиорации, как отправлять противников мелиорации и болото по ложному пути при помощи дезинформации — выходит за рамки этой статьи, поэтому в ней будут даны только общие рекомендации.
Таблица 1. Что необходимо учесть при составлении стратегии мелиорации
| Часть стратегии (плана) | Описание | Примечания |
|---|---|---|
| Информация по состоянию дел в компании | Необязательно проводить полноценный многомесячный аудит, но базовую диагностику сделать необходимо. Чем лучше формализованы ваши процессы, и подробнее профили персонала, тем проще будет проводить диагностику и последующую мелиорацию. | Рекомендуемый срок для сбора информации и составления стратегии мелиорации — не больше трёх месяцев . Можно прикрыть программу «мелиорации» диагностическим проектом, назвав, например, его подготовкой к автоматизации. Главное — выиграть время. Уровень секретности на этой стадии — наивысший. Доступ к информации имеют только те, кто будет потом руководить мелиорацией, и те, кто будет выполнять ключевые роли в программе мелиорации. |
| Уровень заболачивания | Определяется по наличию признаков заболачивания и количества и силы «болотных обитателей». | |
| Цели мелиорации | Описание того, во что должна превратиться компания после проведения мелиорации. | |
| Показатели измерения достижения целей мелиорации | Количественные, качественные показатели по процессам, продуктам, сервисам, ролям и должностям, которые отражают тот уровень производительности, которого необходимо достичь. | |
| Судьба проектов и продуктов компании | Как синхронизировать проект мелиорации с актуальными и перспективными проектами, которые идут в компании. | Необходимо понимать, как скажется план корпоративной мелиорации на проектах, так, чтобы проекты были успешными с учетом изменений, которые будут внесены в процессе мелиорации. |
| «Спонсоры» проекта мелиорации | Необходим руководитель высшего уровня, собственник, акционер, кто будет безусловно поддерживать, защищать и отстаивать интересы плана и команды мелиорации. | При отсутствии «спонсора» высока вероятность «спускания на тормозах», «забалтывания», «откладывания до лучших времен», «переноса до завершения более важных проектов». |
| Кандидаты в команду мелиорации | Группа кандидатов, которые будут заниматься мелиорацией, требования к ним по компетенциям, ролям, должностям, возможностям, обязанностям, оценке результата выполненных действий. | Обязательно учитывать совместимость между собой участников команды мелиорации. |
| Требуемые ресурсы для подготовки плана (стратегии) мелиорации | Те ресурсы, которые необходимо будет выделить для того, чтобы реализация плана мелиорации была результативной. | Важно закладывать запас на случай непредвиденных обстоятельств (от 10 до 20%). |
| Запас времени на программу мелиорации | То время, которым располагает команда мелиорации для приведения компании к целевым показателям, отраженным в стратегии мелиорации. | Расчет времени ведется по наиболее медленному варианту. |
| Основной сценарий мелиорации | Алгоритм действий команды мелиорации, который будет выполняться, если результаты будут соответствовать ожиданиям. | |
| Альтернативные сценарии мелиорации | Необходимо иметь резервные варианты действий в случае изменения условий и планов. | |
| Профилактические мероприятия после достижения результатов | То, что вы будете делать после того, как проект мелиорации закончится результативно. |
Кроме того, вы должны учитывать и понимать, как реализация стратегии мелиорации скажется на:
- материальных потоках;
- финансовых потоках;
- информационных потоках;
- схемах и принципах формального и неформального взаимодействия;
- принципах и подходах принятия управленческих и производственных решений;
- моральной атмосфере в компании;
- репутации компании.
Четыре типа возможных стратегий мелиорации
Планируя ликвидировать болото в компании, та команда, которая будет заниматься мелиорацией, обычно выбирает стратегию действий из четырех вариантов. Все они работают по-разному и зависят от множества факторов. Ошибочный выбор и отсутствие гибкости в действиях может привести к неприятным последствиям для деятельности компании. В зависимости от прогресса стратегии можно и нужно варьировать.
Стратегия гуманитарная — разбавлять цельное болото свежей водой. Добавить энергичного сотрудника, можно нескольких, сбросить небольшой спецназ в болотное подразделение, они их расшевелят или заставят уйти «болотных» из компании.
В каких случаях не работает. Если уровень заболачивания выше среднего. Выбирая эту стратегию, получите такой же результат, как в фильме «Чужие», когда ксеноморфы на своей территории слопали взвод десантников и даже не подавились. Болото затянет, сделает своим и не поперхнется. Либо трудяга сбежит: «Ноги моей в этом гадюшнике не будет». В любом случае повредите ценного сотрудника.
В каких случаях работает. Если уровень заболачивания невысокий, либо для профилактики после проекта мелиорации.
Стратегия хирургическая, военно-полевая — децимация, быстро, жестко, невиновных нет, пока не докажут обратное.
В каких случаях не работает. В компаниях, где невозможно получить достоверные результаты по качественным показателям деятельности. Такая стратегия — иногда с попаданием в десятку, а чаще — с невинными жертвами. Ошибочно выбирать такой путь, будет испорчена атмосфера в коллективе. И так компания в стрессе из-за кризиса, а тут репрессии против тех, кто недостаточно громок и не так хорошо умеет защищать себя. Болото может немного сжаться, но несравнимо меньше остальных.
В каких случаях работает. Если в компании имеются достоверные, детальные и качественные показатели деятельности, и необходимо быстро привести персонал в чувство. Обычно в небольших компаниях.
Стратегия терапевтическая — медленно, консервативно, никаких резких телодвижений.
В каких случаях не работает. В тучные годы так можно и нужно, но не на флажке в кризис. Надо быстро и с результатом, но без разрушений. Да, и всякие методы оценки, в том числе 360 градусов — мало помогают. Болото не дураки, с тестами знакомятся, времени у них больше, чем у тех, кто вкалывает без роздыха.
В каких случаях работает. В качестве профилактики в «тучные» годы и в компаниях, где уровень заболачивания невысокий.
Стратегия математическая, рациональная — рассчитать возможные сценарии, выбрать оптимальный вариант и следовать ему, корректируя в случае необходимости. Её еще можно назвать стратегией «удава». Зафиксировать, обездвижить болото и наращивая усилия ликвидировать его.
В каких случаях не работает. Если на вы получили не самые приятные ответы на вопросы до начала мелиорации. Про вопросы читать здесь, здесь, здесь и здесь.
В каких случаях работает. Самая действенная стратегия, дает результат почти всегда.
Таблица 2. Прогноз по мелиорации и выбор варианта стратегии (упрощенная версия)*
| Количество «болотных» в Совете Директоров в % от общего числа участников | Количество «болотных» в топ-менеджменте в % от общего числа топов | Количество «болотных» ключевых процессах в % от общего числа владельцев и ключевых ролей | Количество «блатных» в % от общего числа на ключевых позициях в компании | Возможные варианты стратегий | Прогноз по мелиорации — стандартный сценарий |
|---|---|---|---|---|---|
| Не более 10%, максимум 1 человек | Не более 5%, максимум 3 человека | Не более 5%, максимум 4 человека | Не более 2%, максимум 5 человек | Сочетать. В стандартном сценарии — математическая, в случае возникновения проблем в стандартном сценарии — хирургическая, после успешной реализации сценария — терапевтическая. Если уровень заболачивания близок к нулю — гуманитарная (терапевтическая) стратегия по профилактике. | Вероятность успешной мелиорации — высокая |
* Сложность — средняя. Даны средние значения вне зависимости от типа компаний, хотя количество отличается в разных типах компаний разного уровня «заболачивания».
Как составить стратегию корпоративной мелиорации
- Больше конкретики. Если вы в стратегии мелиорации напишете: «Избавиться от болота и стать динамичной компанией без балласта и проблем», а вся ваша стратегия состоит из общих фраз типа «привлечь», «пробудить», «улучшить», без количественных, качественных и прочих показателей, вы ничего не добьетесь. Абстрактные мечты, изложенные в плане, приводят к отсутствую конкретного результата. Поэтому любое ваше предложение в стратегию, любое действие должно измеряться. При помощи показателей — время, количество, качество. Показатели должны измерять и показывать картину в трех вариантах — до того, как вы будете делать, когда делаете, и после того, как сделали.
- Меньше фантастики. Если в вашей стратегии ключевой посыл «за 3 месяца избавиться от болотных обитателей и увеличить в результате этого EBITDA на 25%» — вам с таким подходом фантастику писать, а не мелиорацией заниматься и развитием бизнеса. Будьте реалистами. Процесс мелиорации, его продолжительность и дата приемлемого уровня очистки зависят от многих факторов, часть из которых была приведена в предыдущих частях статьи, другая — ниже в этой статье и продолжении.
- Больше деталей. Чем подробнее ваша стратегия, выше уровень детализации, тем меньше придется потом тратить времени на то, чтобы придумать, как разрешить проблему, которая возникла в процессе реализации. Однако не превращайте процесс в генерацию бесконечных сущностей, своеобразный «аналитический паралич».
- Больше вариантов. Вы должны учесть и знать, что делать, когда «все по плану», «что-то не по плану», «все не по плану», «непонятно, по плану или нет», «вообще непонятно, что происходит».
- Больше интеграции. Любое действие, любой шаг должны быть логически взаимоувязаны со всеми действиями, которые делались до этого, которые делаются одновременно и будут делаться в будущем.
- Больше действий. Не превращайте проект мелиорации в очередной чемпионат по демонстрации ораторских и презентационных навыков.
- Больше контроля. Любое действие должно быть логически обоснованным, управляться и измеряться как до начала действия, так и в процессе и, естественно, после завершения.
- Больше обратной связи. Не надо превращать мелиорацию в мероприятия инквизиции: «Никто не знает, но все боятся». Получайте достоверную реакцию от тех, кого затрагивает процесс мелиорации.
Успешный, а больше неуспешный опыт мелиорации в нескольких десятках компаний разного размера позволил выработать следующие безусловные принципы, которых надо придерживаться до начала мелиорации, в процессе проведения мелиорации и в профилактике после мелиорации.
Принципы результативной корпоративной мелиорации
- «Болотные обитатели» удаляются безусловно и безвозвратно. Вне зависимости от статуса.
- Объявление об удалении «болотного обитателя» производится после нахождения функциональной и ролевой замены.
- Решение об удалении «болотного обитателя» принимает руководитель высшего уровня после совместного обсуждения с руководителем функционального блока, где работает «болотный обитатель», и руководителем команды мелиорации.
- Руководитель функционального блока может отсрочить удаление «болотного обитателя», но несет персональную ответственность за результат мелиорации в своем блоке в зависимости от проблем, которые генерирует «болотный обитатель».
- Коэффициент «мелиорации» функционального подразделения определяет размер последующих вознаграждений для персонала подразделения.
- «Болотные обитатели» со средним и высоким уровнем «заболачивания» оперативно отдаляются от ключевых решений, процессов и клиентов.
- Персонал с минимальными показателями «заболачивания» обязан максимально оперативно вносить изменения в свое поведение, с коротким сроком изменений (не более трех месяцев).
- Быть на «нулевом уровне заболачивания» должно быть выгодно. Выгоду надо демонстрировать явно, чтобы колеблющиеся сделали правильный выбор.
Пример из практики
Компания первого типа, подтип первый (подробнее см. тут), после того, как собственник, увлекшись масштабированием в другом регионе, поручил управление основной компании (центральный офис) команде менеджеров и, располагая большим запасом по производительности, частично отошел от управления. Выстроив за несколько лет успешный автономный бизнес в регионе, собственник вернулся в управление основной компании и был неприятно удивлен «бюрократизацией компании» и тем, что «раньше у всех глаза горели, приходилось силком разгонять по домам, а сейчас тусклоглазые на зарплате равнодушно расходятся по домам ровно в 5 часов вечера». Чтобы не разрушать устойчивый бизнес, в котором уже образовалось небольшое «болото», собственник решил действовать, немного изменив правила игры и управления.
В отсутствие собственника и команды, которая выехала с ним на развитие нового бизнеса, оставшиеся управленцы решили повысить собственную значимость, внедрили не самую удачную реализацию грейдинга, что привело к недовольству на среднем уровне менеджмента, среди технических специалистов и возникновению конфликтов между теми, кто работает, и теми, кто показывает, что работает. В какой-то момент сотруднику было проще уволиться и заново поступить на работу, чтобы повысить свой уровень в системе грейдинга, чем продолжать качественно выполнять работу. Болото возникло в подразделениях, связанных с поддержкой основного технологического процесса, вплоть до того, что скорость принятия решения и согласования увеличилась почти втрое, что не могло не сказаться на общей результативности процессов. Собственником было принято решение отменить грейдинг, вычистить компанию от «тусклоглазых», что заняло полгода. Чтобы избежать в будущем подобных проблем — разработать систему контроля и защиты компании от заболачивания. В системе управления были установлены жесткие правила, в том числе: «При первых признаках заболачивания и бюрократизации руководитель подразделения лишается должности, а сотрудники — бонусов и вознаграждений». В результате жестких мер на основе сочетания математической и хирургической стратегий болото в компании было ликвидировано.
В продолжении — дальнейшее описание стратегии корпоративной мелиорации.
Источник: Александр Рейнгардт, внештатный обозреватель CRN/RE