28 ноября 2025 г.
Продолжение. Начало здесь и здесь
Срыв классической продажи из «магазина готового платья» — явление неприятное, но не влекущее за собой чрезмерных издержек: тот же продукт/услугу нетрудно предложить другому заказчику. Провал же с реализацией «скроенного точно по клиентской мерке» проекта куда более ощутим для партнёра в плане затрат. На что следует обращать внимание участникам ИТ-канала, чтобы минимизировать долю срывающихся проектов?
Если что-то пошло не так
«Отказ на последних стадиях реализации индивидуализированного проекта действительно влечёт большие сложности, — признаёт Илья Чаплинский, директор по развитию бизнеса 3Logic Group, — поскольку решение, часто требующее уникального оборудования или настройки, невозможно применить в другом месте без существенных изменений. Для минимизации числа срывающихся проектов следует досконально разбираться в предлагаемом техническом решении и помнить, что все звенья цепочки поставки и реализации проекта взаимно ответственны друг перед другом. Заказчик, формулируя и определяя параметры проекта, сам подписывается под обязательствами его реализации. Поскольку стопроцентных гарантий не существует, важно предусмотреть возможности выхода из нереализованного проекта. При этом гораздо чаще проект не срывается, а откладывается. Если же проект совсем „рассыпался“, остаётся полагаться на профессионализм участников, способных перенаправить оборудование в другие проекты. Это бизнес-риск — и неотъемлемая часть любого бизнеса. Обращать внимание следует на надёжность и масштаб всех участников, делая ставку на известных, именитых и крупных игроков рынка, которые не подведут».
Как справедливо указывает Петр Царьков, директора по работе со стратегическими заказчиками ООО «Айсо-энерго», поскольку проектная продажа требует индивидуального похода к клиенту и подразумевает такое же индивидуализированное решение его запроса (на которое тратится больше времени), то издержек здесь больше: «Перепродать такой продукт/услугу другому заказчику сложнее; у того будут уже свои „боли“ и запросы. Поэтому при проектном подходе следует уделять особое внимание таким факторам по клиенту, как, например, платёжеспособность, принятая стратегия развития предприятия, репутация и т. д.»
Чтобы минимизировать долю срывающихся проектов, Дмитрий Андреев, и. о. руководителя группы проектных продаж NETLAB, считает необходимым делать упор на идеально выверенную структуру собственных сборок/производств, а также на налаживание резервных каналов поставок: «И, как бы банально это ни звучало, каждый проект со стороны дистрибьютора/интегратора должен обеспечиваться чётко выстроенной системой: за проектом должен закрепляться ответственный менеджер, а все риски нужно заранее идентифицировать и по возможности устранять».
Ключевым фактором снижения рисков срыва проекта Дмитрий Король, коммерческий директор PROF-IT GROUP, называет точность формулировки бизнес-цели: «Проекты „сыплются“ не из-за технологий, а из-за расхождения ожиданий. Важно с самого начала выстроить единый понятийный контур: каковы цели и задачи проекта, как решение обеспечивает достижение целей клиента, как будет измеряться успех проекта. Второй момент касается вовлечённости заказчика. Если клиент не выделяет роли владельца процессов, ответственных за общую реализацию, управление бюджетом, проект рискует „потерять управление“. И третье: архитектурная дисциплина. На протяжении всего проекта необходимо просеивать дополнительные требования через сито соответствия основным бизнес-целям создания решения — и оценки влияния на ключевые параметры проекта».
Павел Горячкин, директор департамента продаж компании Merlion, дивизион VAD, соглашается с тем, что в первую очередь необходимо хорошо проработанное техническое задание, которое одинаково понимают все участники проектной поставки: «И заказчик, и интегратор, и дистрибьютор, и вендор. Чтобы минимизировать риск срыва проектов в ИТ-канале, участникам необходимо сосредоточиться на ключевых аспектах управления и планирования. Следует скрупулёзно и своевременно оценивать сложность задач, изменения условий и нехватку ресурсов. Например, проводить детальный анализ требований заказчика перед стартом ИТ-проекта. А также использовать техники декомпозиции задач, например, разбивать крупные блоки на мелкие подзадачи, закладывать временной и финансовый буфер на случай форс-мажоров. Не менее важно грамотное составление договоров между всеми участниками проекта, в том числе с описанием ответственности всех сторон в случае непредвиденных обстоятельств. Это поможет минимизировать риски срыва поставки и гарантирует выполнение самого контракта в полном соответствие с техзаданием».
«То, что срыв продаж может произойти по колоссальному количеству причин — от переноса на следующие сроки до растворения бюджетов, — ни для кого не секрет, — соглашается Алексей Шавалдин, учредитель и генеральный директор ООО „Алмакс ЦТ“. — В случае „индивидуальных“ разработок — это особая боль. Да, это риск, когда на пресейле разрабатывается относительно уникальное решение. Но если что-то пошло не так, попробовать минимизировать потери возможно за счёт „расширения взгляда“ и диверсификации. Рецептом номер один может быть пересмотр и адаптация своей воронки продаж в сторону нескольких клиентов одной и той же вертикали, для которых „скроенный“ продукт может быть предложен с небольшой доработкой при относительно невысоких дополнительных вложениях. Рецепт номер два — подумать, насколько „индивидуальный“ продукт может быть востребован (опять же, с незначительными доработками) в вертикалях заказчиков, отличающихся от вертикали своего опорного заказчика».
«Рецепт номер три, — продолжает эксперт, — аутсорсинг инжиниринговых услуг на начальных стадиях проработки „индивидуального“ проекта; хотя бы на время этого самого пресейла, чтобы не вешать груз ФОТ на пока ещё не проданный и не универсальный проект. Рецепт номер четыре — вероятно, его даже имеет смысл поставить на первое место, — это партнёрство: поиск технологических партнёров, которые сумеют расширить „индивидуальный“ продукт, обогатив его дополнительным „модульным“ функционалом, что приведёт к возможности предложения интегрального продукта бóльшему количеству клиентов. Кроме того, партнёрства могут привести к расширению — и, отчасти, объединению — клиентской базы его участников для реализации интегрального продукта».
Главная причина несостоятельности большинства сделок, как полагает Вадим Гусеналиев, заместитель генерального директора, коммерческий директор системного интегратора «Кит-системс», — банальное недопонимание между поставщиком и клиентом и следующее из него несоответствие взаимных ожиданий: «Поэтому чем тщательнее стороны „на берегу“ проработают все аспекты проекта (ресурсы, сроки, функционал, и т. д.) и зафиксируют договорённости в развёрнутом техническом задании, тем меньше вероятность взаимных претензий в будущем. Общайтесь с заказчиком на всех этапах проекта, прислушивайтесь к его мнению. Ведь даже если что-то пошло не так, и необходимо сделать шаг назад, чтобы это исправить, своевременное обнаружение проблемного участка сэкономит массу времени и денег всем участникам. А ваша готовность к разумным компромиссам будет по достоинству оценена».
«Срывы сроков реализации проектов стали повсеместным явлением, — свидетельствует Сергей Чистяков, заместитель генерального директора по направлению сетевых проектов компании „ИЦ ТЕЛЕКОМ-СЕРВИС“. — Главным образом срываются именно сроки поставки оборудования. Большая часть оборудования идёт через Среднюю Азию и Китая, при этом сами-то транспортные каналы достаточно устойчивые, а вот таможенная зона, что называется, „с особенностями“. Как итог — средняя величина отклонения в границах срока поставки составляет примерно
Анастасия Бочкарева, директор Центра импортонезависимого ПО компании «ЛАНИТ-Интеграция» (входит в группу компаний ЛАНИТ), уверена, что важнее всего оперативно реагировать на быстро изменяющиеся условия, в которых находится рынок: «Необходимо услышать, что требуется заказчику, ещё на этапе пресейла. Понять, на какие вещи он обращает внимание; какие инструменты ещё не использованы, чтобы обеспечить максимально эффективный результат. Также важно уделять внимание следующим аспектам:
- Планированию проектов — то есть закладывать сроки на пресейл, миграцию, внедрение с учётом меняющихся условий.
- Выбору того решения, которое предлагается заказчику. Мы давно для себя определили, что есть на рынке, существенно расширив портфель вендоров. Мы погружаемся в их дорожные карты развития, оцениваем технологическую совместимость, и это помогает нам видеть лидеров отраслевых решений. Также прорабатываемое решение должно быть комплементарно одному или нескольким уже реализованным на стороне заказчика.
- Работе над ошибками. Если в моменте реализации мы всё-таки принимаем решение, что по той или иной причине из проекта необходимо выйти, впоследствии это даёт нам понимание, какие процессы стоит улучшить».
По мнению Виктора Засорина, руководителя отдела развития продаж решений компании Axoft, в первую очередь важно обращать внимание на бюджет проекта: «Да, сейчас эта тема сложная, с учётом текущих экономических реалий, но в целом у заказчиков есть „дорожные карты“ средств, которые они готовы выделять для всего направления информационных технологий. Когда у заказчика на 100% сформирован и согласован бюджет, вероятность того, что „что-то пойдёт не так“, крайне мала. Также надо обратить внимание на стек технологий. Бывают случаи, когда заказчик просит предоставить на тестирование, продать или внедрить продукт, который никак не может быть развёрнут в рамках его текущей инфраструктуры, — итакие проекты закономерно срываются. Здесь важно подобрать и предложить клиенту то решение, которое закроет его задачу — и будет корректно интегрировано в текущую инфраструктуру».
Денис Костарев, директор A1TIS.Дистрибуция, подтверждает, что в случае с проектной моделью цена ошибки значительно выше: «Это и потраченные ресурсы на пресейл, и нестандартная комплектация, и возможные имиджевые риски. Поэтому в проектной цепочке критически важна надёжность всех этапов — от сбора требований до чёткого управления ожиданиями клиента. Прежде всего, необходимо тщательно выстраивать работу на стадии пресейла: правильно идентифицировать потребности заказчика, подтвердить техническую реализуемость решения, провести согласование с вендорами по срокам и условиям. Важно быть максимально прозрачными с клиентом — по бюджету, срокам, объёму работ, — чтобы избежать недопонимания в процессе. Кроме того, ключевым фактором успеха становится проектный менеджмент: соблюдение общей методологии, чёткое распределение ролей между интегратором, дистрибьютором и производителем, мониторинг исполнения на каждом этапе. В условиях ограниченной доступности отдельных компонентов рынок требует гибкости, быстрого принятия решений и своевременной корректировки конфигураций — и именно тут проявляется ценность опытного, вовлечённого партнёра со стороны дистрибуции».
«Главный вызов для нас, как для интеграторов, — говорит Максим Хараск, коммерческий директор компании Angara Security, — это изучение потребностей рынка, отфильтровывание реальных запросов от фантазий, синхронизация отделов проектирования и сопровождения с процессами продаж для сохранения скорости и управляемости бизнеса. Но есть одно „но“. Генри Форд говорил, что если бы он просто спрашивал людей, чего они хотят, они бы попросили более быструю лошадь. Так и у нас: множество устоявшихся ассоциаций внутри каждой отрасли диктуют, куда надо развиваться. Мы должны оценивать, насколько проект можно масштабировать, и не является ли задача частным случаем. Новых рисков мы не видим, так как уже понимаем, как работать с заказчиками в проектах. Важно уделять внимание качеству технических заданий, минимизировать расхождения в уровне компетенций между заказчиком и партнёром, чётко фиксировать зоны ответственности и постоянно вкладываться в обучение инженерных и пресейл-специалистов (с регулярной проверкой знаний), чтобы правильно оценивать сложность внедрения. Руководители проектов должны фокусироваться не на цели „нельзя ошибиться“, а на своевременном обнаружении отклонений, чтобы оперативно их скорректировать».
Окончание следует
Источник: Максим Белоус, IT Channel News
