15 декабря 2025 г.
Высокий сезон — нормальное состояние для любой технологической компании. Ненормально другое: когда он превращается в бесконечный марафон без права на остановку.
Календарь как зеркало культуры
Когда мне нужно понять, как на самом деле живет команда в «высокий сезон», я смотрю не на презентации о ценностях и не на лозунги в офисе. Я открываю календари людей в периоды максимальной нагрузки — в декабре, во время крупных релизов и сложных внедрений.
Если в календаре сплошная полоса встреч с девяти утра до восьми вечера, без перерывов и без выделенного времени на обед, это не признак выдающейся продуктивности. Это признак того, что у команды нет рабочей системы, которая защищает внимание людей и их базовые потребности. В такой конфигурации рано или поздно начинает «сыпаться» и качество решений, и сами проекты, и состояние сотрудников.
Исследования довольно однозначны: многие специалисты в офисе проводят больше четверти рабочей недели во встречах, а у руководителей эта доля легко переваливает за половину. При этом до 60% времени уходит не на саму работу, а на всё вокруг неё — согласования, поиски информации, бесконечные переключения между задачами и сервисами.
С электронной почтой картина похожая. В среднем человек получает около сотни писем в день и тратит на их разбор ощутимую часть времени. Отсюда рождается ощущение «бесконечного рабочего дня»: почтовый ящик начинают разбирать ещё до начала рабочего времени и продолжают вечером, просто чтобы не утонуть в потоке сообщений.
Для отдельного сотрудника это выглядит как постоянный цейтнот. Для компании — как слабое место. Опытный кандидат очень быстро считывает это по самому простому сигналу — календарю будущего руководителя. По тому, как он устроен, сразу видно, уважают ли в компании фокус, можно ли защитить время под серьезную работу и считается ли обед нормальной частью рабочего дня, а не чем-то второстепенным «если вдруг останется окошко».
Что делают сильные компании: от Shopify до «дней без встреч»
История последних лет показывает, что пересборка календарей — это уже не мода, а осознанная стратегия крупных игроков.
Характерный пример — Shopify. В 2023 году компания радикально очистила календари: отменила все регулярные встречи с участием более двух человек и предложила пересматривать каждую встречу с нуля. В результате из календарей исчезло около 12 тысяч событий, что в пересчете на годовой объём высвободило эквивалент 36 лет совокупного времени на митингах. Другой интересный кейс — исследование MIT, в котором анализировались десятки компаний, вводивших «дни без встреч». Отказ от митингов хотя бы в несколько дней недели приводил не только к росту продуктивности до 70+%, но и к снижению стресса и уровня микроменеджмента.
Важно, что и Shopify, и участники MIT-исследования не боролись с митингами как таковыми. Они выстраивали более честный баланс между координацией и фокусом. И это напрямую связано с позиционированием работодателя: для сильных специалистов сигнал «мы осознанно управляем календарём» сегодня ценен не меньше, чем стек технологий или размер бонусов.
Как пережить высокий сезон и не превратить команду в выгоревший ресурс
В технологиях высокий сезон — это не исключение, а повторяющийся паттерн: конец года, окна внедрений в крупном бизнесе, циклы развития продуктов. В эти периоды просто «быть гибким» недостаточно. Нужна прозрачная система, по которой живёт и руководитель, и команда.
Первое правило, которое я для себя зафиксировал много лет назад, — обед существует в календаре. Я сознательно бронирую это время статусом «нет на месте» и не ставлю на него встречи «по умолчанию». Это не попытка создать себе особые условия, а демонстрация базовой нормы. Есть немало исследований, подтверждающих, что короткие перерывы между задачами и встречами снижают накопленный стресс и помогают мозгу переключаться без эффекта «разбитого состояния» к концу дня. Для команды это важный сигнал: в нашей культуре пауза — не слабость, а часть профессиональной гигиены.
Второй элемент — планирование «зазоров» под хаос. В любой сложной ИТ-среде всегда появятся срочные запросы: эскалация от заказчика, новая вводная от топ-менеджмента, необходимость срочного ревью архитектурного решения. Когда календарь изначально забит «под ноль», любая новая задача рушит все договорённости. Когда в дне есть осознанно оставленные гибкие слоты, команда остаётся управляемой даже в режиме турбулентности.
Третий инструмент, который прекрасно работает и в российских, и в зарубежных командах, — цветовое кодирование. В моём календаре встречи с заказчиками и руководством отмечены одним цветом, внутренняя операционка — другим, время для глубокой работы — третьим. Когда возникает конфликт приоритетов, достаточно одного взгляда, чтобы понять, что можно сместить, а что является «несущей конструкцией» дня. Это экономит не только время, но и нервы: людям становится понятнее логика решений руководителя.
Четвёртое — повторяющиеся слоты под регулярные активности: почта, отчетность, регулярные статусы, ревью. Если этого не сделать, вся «рутина» начнёт протекать в те же окна, где должна происходить работа по сути, или переедет в вечер и выходные. Я предпочитаю честно признать существование этой работы и дать ей стабильное место в календаре, вместо того чтобы годами жить в иллюзии «сделаю по пути».
Пятое правило связано с почтой. При среднем объеме в сотню и более писем в день обработка Inbox «по мере поступления» превращается в бесконечную фоновую активность, разрывающую фокус каждые несколько минут. Поэтому я придерживаюсь простого подхода: всё, что можно решить за пять минут, закрывается сразу; всё, что требует осмысления, уходит в отложенные задачи и разбирается в специально отведенные слоты. Такой режим не только дисциплинирует меня, но и делает коммуникации более предсказуемыми для коллег.
И, наконец, шестой элемент —
Почему это важно для HR-бренда, а не только для производительности
На первый взгляд всё перечисленное — про личную эффективность руководителя. На самом деле — про то, как компания относится к людям как к долгосрочному активу. Когда в организации считается нормой забивать календарь сотрудника «синим ковром» до вечера, одновременно ожидая от него стратегического мышления, инициативы и инноваций, — это слабый сигнал для сильного кандидата. Он показывает, что в компании не выстроена базовая рабочая экосистема.
Когда же кандидат видит у руководителей защищённые слоты под фокус, разумный объём встреч, прозрачные правила работы с почтой и понятное отношение к перегрузкам, он получает другой сигнал: здесь ценят не только результат на квартал, но и устойчивость людей на дистанции. Для технических специалистов это всё чаще становится фактором выбора. Сильный разработчик, архитектор или менеджер проектов сегодня нередко откажется от предложения с чуть более высокой компенсацией в пользу компании, где он не превратится в «узел пересылки задач» с бесконечным потоком митингов и писем.
Вместо послевкусия: честное обещание кандидату
Я не верю в идеальные миры без ночных релизов и срочных звонков. В технологических бизнесах такие периоды неизбежны. Но я верю в другое: в ответственность руководителя за то, как команда входит в высокий сезон и как из него выходит. Календарь — один из немногих инструментов, где эта ответственность становится видимой: через наличие пауз, через структуру дня, через уважение к фокусу и к простой человеческой потребности иногда пообедать вовремя.
Если вы смотрите на календарь — свой или потенциального руководителя — и видите в нём только хаос и чужие ожидания, это не вопрос вашей личной организованности. Это характеристика среды. И в современном мире выбор среды — не менее важное управленческое решение, чем выбор технологии или рынка.
Работа работой, высокий сезон — по расписанию. Но если в этом расписании нет места человеку, рано или поздно не выдержит ни система, ни проект, ни команда. И задача руководителя — сделать так, чтобы до этой точки мы просто не доходили.
Источник: Алексей Пилипчук, технический директор «Софтлайн Решения»
