20 января 2026 г.
Как ежемесячная «горячая линия» с руководителями помогает компании держать единый контекст, выдерживать сложные вопросы и превращать изменения в управляемый процесс, рассказывает Анжелла Татарская, директор департамента по обучению и развитию персонала «Софтлайн Решения».
Внутренние коммуникации часто воспринимают как «мягкую» функцию: новости, объявления, корпоративные форматы, которые «приятно иметь», но можно отложить до лучших времен. Парадокс в том, что лучшие времена для внутренних коммуникаций почти никогда не наступают. Есть рынок, который меняется быстрее планов, есть технологии, которые взрослеют быстрее регламентов или команды, которые работают в условиях многозадачности и взаимозависимости, где ошибка в одном звене почти всегда становится проблемой для нескольких подразделений. В такой реальности внутренние коммуникации перестают быть «атмосферой» и становятся инфраструктурой управления.
Мы хорошо почувствовали это на практике, когда запустили регулярную встречу в формате «горячей линии» для всех сотрудников. Сегодня она проходит раз в месяц и открыта для всех сотрудников, это управленческий инструмент, который помогает всей компании держать единый контекст, понимать, что происходит в бизнесе, почему принимаются те или иные решения, какие направления растут, где меняются приоритеты, какие задачи требуют совместной работы, а какие результаты уже можно считать опорными.
Почему «единое инфополе» стало производственной необходимостью
Когда компания живет в условиях постоянных изменений, сотрудники испытывают дефицит не мотивации, а ясности. И чем профессиональнее команда, тем выше запрос на осмысленность: «что для нас важно сейчас», «где мы как бизнес выигрываем», «что меняется в стратегии», «как это связано с моей работой и решениями, которые я принимаю каждый день». Если ответов нет или они расходятся по разным каналам, в организации неизбежно появляются параллельные версии реальности. Снаружи это выглядит как расфокус, внутри — как усталость от неопределенности, рост транзакционных издержек и ощущение, что каждый вынужден «договариваться заново», потому что контекст плавает.
Регулярная «Горячая линия» закрывает именно этот управленческий риск, ее ключевой фокус сейчас — бизнес. Спикерами выступают топ-руководители: каждый директор своего управления приходит в эфир с важными и значимыми новостями, теми самыми изменениями и решениями, которые определяют работу команды на ближайший период. Для нас принципиально, что это не пересказ «что-то где-то решили», а разговор на языке ответственности: руководитель объясняет, как его направление движется, что уже сделано, что в работе, где нужна координация, какие приоритеты становятся общими для всей компании.
Есть важный психологический эффект, который часто недооценивают. Когда компания слышит бизнес «из первых уст», исчезает необходимость компенсировать информационный вакуум догадками. У людей становится меньше поводов тратить энергию на интерпретации, и больше — на действие. На практике это ускоряет перестройку, если меняются процессы, инструменты или правила взаимодействия, потому что не наполовину понятная задача — главный враг скорости.
Как формат вырос из «собрания» в корпоративную студию
Любой устойчивый внутренний формат — это не событие, а эволюция. «Горячая линия» в нашей компании развивается с 2020 года. Начинали мы, по сути, с общего собрания, где комбинировали разные технические решения и платформы. Это был период, когда бизнесу было важно просто быть на связи с людьми и дать опору в условиях резкого внешнего шока. Дальше компания перешла на более наполняемые и удобные форматы: сначала встречи, затем трансляции, затем появлялись рубрики, усложнялась структура и сценарий, накапливалась обратная связь от сотрудников о том, чего не хватает в эфире, какой контент действительно полезен.
Со временем мы стали приглашать внешних гостей, выступления вендоров и клиентов, расширять тематики, добавлять элементы технической экспертизы и делать формат визуально более «собранным». Это путь, который многие знают по внешним продуктам и медиапроектам, но во внутренних коммуникациях его тоже приходится проходить полностью: от минимально жизнеспособной версии к системе, которая работает стабильно и предсказуемо.
Так у нас появилась студия. Точнее, сначала появилось понимание, что студия — не «красота», а качество связи с аудиторией. Хорошая картинка и звук, ясная режиссура, выверенный тайминг, дисциплина выступлений и возможность удерживать внимание большой аудитории — это не эстетика ради эстетики, это уважение к времени сотрудников и к смыслу, который компания хочет донести. Мы учились, подбирали оборудование, наращивали компетенции, постепенно закупали технику. Сейчас мы проводим «Горячие линии» полностью своими силами: это внутренняя экспертиза, собранная руками команды, которая параллельно развивает другие внутренние проекты и не существует «отдельно от бизнеса».
Большие исторические изменения
Большие исторические изменения в компании неизбежно меняют архитектуру внутренних коммуникаций. Когда организация проходит трансформацию, меняется не только стратегия, но и то, как сотрудникам объясняют смысл происходящего. В период, когда компания развивалась в 55 странах, «горячая линия» была общей, объединяющей разные части компании, включая международный контур. У таких эфиров было особое ощущение единства: общая сцена, перевод, единый темп, новогодние выпуски, где люди буквально видели, что они — одна команда в разных странах и часовых поясах.
Мы пережили значительные изменения, чтобы в период турбулентности удержаться на рынке и помочь нашим клиентам. Структура компании стала другой: группа, холдинг, новые контуры управления, новые уровни ответственности. В такой модели одной «универсальной» линии уже недостаточно. Появилась «горячая линия» на группу компаний, которая объединяет всех, и при этом сохранилась отдельная «горячая линия» именно для «Софтлайн Решения» как исторически материнской компании, вокруг которой строилась группа. Это не про дублирование, а про точность управления: разные уровни требуют разного масштаба контекста, разной детализации новостей и разных фокусов.
Признание и благодарность: от «за все» к «за результат»
Внутренние эфиры почти всегда несут две функции одновременно: информирование и признание. И если с информированием все более-менее понятно, то признание часто превращают либо в формальность, либо в соревнование «кто громче похвалит». Мы проходили разные подходы, и это тоже часть взросления формата.
Был период, когда благодарностей было много: идея заключалась в том, что важно замечать усилия и поддерживать людей даже за небольшие шаги. Затем изменилась управленческая логика, и критерии признания стали более «бизнесовыми»: благодарить за конкретные, значимые, ощутимые результаты, которые влияют на эффективность, маржинальность, устойчивость. При этом сейчас благодарность встроена иначе: не один руководитель благодарит всех, а директора управлений сами решают, кого и за что отметить в рамках своего блока, рассказывая о ключевых новостях и одновременно показывая команде примеры того, какие действия действительно двигают бизнес. Это важно по двум причинам, во-первых, признание становится прозрачным: людям понятна связка между вкладом и результатом. Во-вторых, формируется единая культура критериев: что именно считается достижением, какие усилия воспринимаются как эталон.
Диалог, а не монолог: следующий этап развития
Любая регулярная трансляция рискует стать «телевидением», если в ней нет живого обмена. Поэтому следующий логичный шаг развития формата — усиливать диалоговые сессии. Дело не в том, чтобы «дать микрофон всем», а в том, чтобы отражать реальность совместной работы. Управления не существуют отдельно друг от друга: задачи пересекаются, решения принимаются на стыке функций, а скорость зависит от того, насколько быстро мы согласуем общие правила игры. Когда мы выносим такие темы на обсуждение, мы показываем сотрудникам не только «что решили», но и «как мы решаем вместе». Это, в конечном счете, напрямую связано со стабильностью: компания устойчивее там, где сотрудничество не декларируют, а демонстрируют как рабочий механизм.
В диалоге ценны не только комфортные темы. Наоборот, вопросы «на стыке» и вопросы про изменения чаще всего и дают компании реальную картину того, где буксует взаимодействие и что требуется поправить в правилах, сервисах или ожиданиях. Один из самых честных маркеров зрелости внутренних коммуникаций — это не отсутствие сложных вопросов, а способность выдерживать их публично и конструктивно. Вопросы, которые сотрудники задают в эфире, обычно отражают самые «живые» места: смену инструментов, нюансы процессов, ожидания от сервисов, понятность изменений. Для бизнеса это не риск, а бесплатная диагностика. Из недавних примеров — обсуждения изменений в корпоративных сервисах, когда руководители, отвечающие за внедрения и обновления, не только рассказывали о планах, но и собирали «чаяния» пользователей, чтобы донести их в продуктовую и техническую команды. Важно, что такие обсуждения не заканчиваются самим эфиром: обратная связь превращается в список конкретных доработок и приоритетов, а затем возвращается в коммуникации уже в виде статусов — что принято в работу, что отложено и почему
Технологии и внимание: зачем в корпоративном эфире ИИ и интерактив
Сотрудники сегодня живут в медиасреде, где внимание — самый дорогой ресурс. И внутренний формат не может игнорировать этот факт, если он претендует на качество. Поэтому мы добавляли интерактив не ради развлечения, а как инструмент вовлечения и проверки понимания. Квизы и конкурсы у нас не «на отвлеченные темы»: они привязаны к выступлениям и материалам, где нужно услышать ключевую мысль, найти информацию в презентации, правильно интерпретировать факт. В результате интерактив поддерживает не только эмоцию, но и смысл, а значит — повышает реальную усвояемость информации.
Отдельная линия развития — использование искусственного интеллекта в самом эфире. У нас появился виртуальный помощник, который стал частью формата. Здесь важно подчеркнуть: ИИ в внутренних коммуникациях ценен не как «вау-эффект», а как способ сделать контент более удобным, структурированным и современным для восприятия, особенно когда компания работает на стыке высоких технологий и сложных проектов.
Способ жить и работать в условиях неопределенности
Внутренние коммуникации — это не отдельный от бизнеса «голос компании», это канал, через который формируется управляемость: единый контекст, скорость синхронизации, прозрачность решений, культура признания, качество обратной связи. А значит, это напрямую влияет на то, как сотрудники учатся, адаптируются, развиваются и сохраняют ресурсность. Когда внутренний формат собран как система, он становится частью среды развития: люди быстрее понимают логику бизнеса, лучше видят взаимосвязи, точнее принимают решения и чувствуют, что работают не «в одиночку», а в компании, где движение объяснимо.
«Горячая линия» — это способ жить и работать в условиях неопределенности так, чтобы у людей оставалось главное: ясность, связь с бизнесом и ощущение, что твой вклад видят, понимают и включают в общую картину результата.
Источник: Анжелла Татарская, директор департамента по обучению и развитию персонала «Софтлайн Решения»
