Цифровые трансформации стали неотъемлемой частью современной бизнес-среды. Однако, как показывает статистика, большинство этих проектов терпят неудачу. На форуме «ИТ-мир по-русски» эксперты под руководством Андрея Филатова, основателя «Лаб СП» и экс-генерального директора SAP CIS, проанализировали причины провалов и предложили практические решения.
Иллюзия неизбежности и статистика провалов
Бизнес не может позволить себе стабильность; он либо меняется вместе с рынком, либо исчезает. История знает множество примеров:
- Kodak: изобрел цифровую камеру, но не смог перейти на цифру из-за страха каннибализации своего пленочного бизнеса.
- Blockbuster: недооценил угрозу со стороны Netflix и остался в прошлом, цепляясь за свою модель аренды физических носителей.
- Nokia: лидер рынка мобильных телефонов, потерявший свои позиции из-за неспособности адаптироваться к революции смартфонов и iOS/Android.
«Компании не умирают от конкуренции — они умирают от неспособности меняться».
Статистика подтверждает масштаб проблемы:
- 70% трансформаций не достигают целей (McKinsey);
- 88% не оправдывают ожиданий (Bain & Company);
- 75% не приносят ценности (BCG).
Одной из главных причин провалов цифровой трансформации является неправильная мотивация, когда проект запускается не из-за стратегической необходимости, а по вдохновению акционера, например, после посещения конференции. Это приводит к значительным расходам при отсутствии чёткого видения и несогласованности команды, что делает трансформацию, не опирающуюся на реальную бизнес-задачу, обречённой на провал.
Что делать: принципы успешной трансформации
Чтобы проект не пополнил статистику неудач, необходимо следовать нескольким ключевым правилам.
- Чётко определять цели. Трансформация ради трансформации никому не нужна. Необходимо ответить на вопросы: зачем мы это делаем? Какие конкретные бизнес-задачи хотим решить? Важно оценивать не только потенциальную выгоду, но и стоимость бездействия — какие убытки понесёт компания, если оставит всё как есть.
- Вовлекать людей. Главный фактор провала — человеческий. Сотрудники консервативны, их пугают перемены. Необходимо обучать команду, снимать страхи и вовлекать их в процесс, чтобы они сотрудничали, а не препятствовали нововведениям.
- Действовать короткими спринтами. Метод «большого взрыва» слишком рискован. Вместо многолетних планов следует двигаться поэтапно, быстрыми итерациями (например, по 90 дней). Это позволяет быстро показывать результат, вносить корректировки и не ставить под удар весь бюджет компании.
- Обеспечить вовлечённость руководства. Проект обречён, если генеральный директор не участвует в процессе, а лишь периодически спрашивает: «Ну, что там?» Руководство должно быть постоянно вовлечено.
- Контролировать экономику. В условиях кризиса бюджеты ограничены. Каждый шаг должен иметь измеримый результат. Необходимо считать возврат на инвестиции (ROI) и регулярно мониторить метрики успеха на протяжении всего проекта. Бюджетирование отдельными спринтами снижает финансовую нагрузку.
- Адаптировать подход. То, что работает для корпорации-гиганта, может погубить малый бизнес. Масштаб и специфика компании должны определять стратегию изменений.
Трансформация в современном мире — это не выбор, а условие выживания. Победит не тот, кто знает все ответы, а тот, кто умеет быстро задавать правильные вопросы и действовать на основе данных, а не интуиции.
Дмитрий Фоминых, основатель сервиса «Этажи.Аналитика»: «Семьдесят процентов неудачных трансформаций — это катастрофическая статистика. Но если посмотреть с другой стороны, получается, что каждая третья или четвёртая попытка удачна. Это на самом деле очень хороший показатель: нужно просто три-четыре раза попробовать, чтобы добиться успеха.
Вовлечённость собственников — действительно ключевая история. Одна из самых больших ошибок, которую я часто вижу в консалтинге (как у маленьких, так и у больших компаний), — это попытки трансформировать бизнес до того, как выстроено базовое управление компанией или хотя бы процессами. Начинают менять то, чего сами не понимают.
Другая крайность — когда собственник ментально далёк от процесса. Например, он внедряет ИИ в небольшом агентстве недвижимости, будучи уверенным, что это решит все проблемы, но при этом сотрудники элементарно не ходят на работу. Такие вещи необходимо соединять и чётко понимать, что именно мы трансформируем».
Андрей Хопёрский, директор «АйТиЛабс» (холдинг «Строительный двор»): «Люди действительно не хотят выходить из зоны комфорта. Есть известная статистика: только 5% готовы к изменениям, а 95% — нет.
Это напрямую касается и руководства. Исполнительные и генеральные директора знают свой бизнес, любят его и получают за него деньги. Все их силы уходят на поддержание текущей деятельности (Run). Как только речь заходит об изменениях (Change), они с облегчением делегируют эту задачу заместителю. В этот момент можно считать, что нормальной цифровой трансформации уже не будет.
Проблема доходит до самого низа, до конечного пользователя. Мы часто пытаемся навязать ему готовый продукт, но ему это тоже не нужно.
Поэтому ключевой фактор успеха — это энергия и поддержка основателя компании, которая должна пронизывать всю структуру сверху донизу. Необходима команда единомышленников на всех уровнях.
Именно поэтому так много проектов проваливается на этапе внедрения. Команда разработки создаёт продукт, показывает его, но когда дело доходит до реального использования, внедрение не идёт. И на этот последний, казалось бы, маленький шаг уже не хватает ни сил, ни денег».
Сергей Красильников, генеральный директор 2DIGITAL, ex. директор по цифровой трансформации «Автоград»: «Многие руководители ставят задачи по трансформации, но не готовы меняться сами, что порождает саботаж. Попытка просто заменить руководителя на нового не поможет, если у него не будет поддержки.
Главное правило — идти не от продукта, а от процесса. Прежде чем внедрять, например, ИИ, нужно проанализировать, какую задачу он решит. Правильный путь — пилотировать изменения на небольшом участке с командой, готовой к переменам, и только после успеха масштабировать их на всю компанию.
Ситуация усугубляется тем, что мы живём уже не в VUCA-мире, а в „экстра-VUCA“. Риски стали мгновенными: вчера все процессы были завязаны на одном мессенджере, а сегодня он недоступен. Это требует от бизнеса ещё большей гибкости».
Арутюн Агабабян, ИТ-директор tutu.ru: «Трансформация компании начинается с людей. Прежде чем её запускать, нужно понять мотивацию сотрудников: зачем они работают в компании, каковы их интересы и почему они выбрали свою роль. Это сделает изменения проще. В tutu.ru трансформация — это непрерывный процесс. Мы не стремимся к финальной точке, а каждый день улучшаем образ „цифровой зрелости“ компании, так как стоимость изменений снижается, а внедрение новых систем становится проще.
Однако самая сложная часть — не технологии, а люди. Важно научить их доверять новым инструментам, когда параллельно с привычными (например, Excel) запускаются новые системы. Для меня трансформация — это проекция мотивации людей на ожидаемые изменения».
Евгений Ступников, руководитель стратегических проектов Wildberries: «Если говорить о людях, есть несколько моментов, которые я использовал в своих командах. Во-первых, нужно перестать искать виноватых. Это то, чего люди боятся больше всего. Плохая идея — начинать трансформацию с обвинений команды или отдельных сотрудников. Наоборот, нужно помогать и поддерживать людей — это очень важно. Отсюда правило: систему и процессы следует исследовать и винить, с людьми стоит обсуждать варианты развития и работать над улучшением системы.
Трансформация требует единой орбиты, но разных систем навигации: топ-менеджмент видит звездную карту перемен, а исполнителю мы показываем тот яркий новый мир, который он построит своими руками. Главное — не спустить цель вниз, а пересобрать её так, чтобы на каждом уровне она звучала как личный интерес, а не как абстрактная задача».
Андрей Филатов: «В нашей культуре толерантность к неудачам близка к нулю: если первый раз не получилось, второй раз могут уже не начать. Руководство реагирует на провал предсказуемо — поиском виновных, увольнениями и перезапуском проекта в новом составе, что никак не гарантирует успех. Этот страх наказания и риск неудачи парализуют инициативу. Процесс выбора и принятия решения растягивается настолько, что к моменту запуска проект часто теряет актуальность из-за новых технологий. Возможно, в условиях такой неопределённости стоит принять быстрое, пусть и не до конца просчитанное решение, чем бесконечно откладывать старт и упускать возможности».
Сергей Красильников: «Для внедрения SAP в компании мы выбрали пилотный участок, на котором описали все процессы и отработали интеграцию со старой системой. Этот подход позволил нам на примере 5% сотрудников выявить расхождения между теорией и практикой (около половины процессов шли иначе), обкатать решение и скорректировать программу обучения без риска масштабных сбоев и нагрузки на техподдержку, благодаря чему дальнейшее развертывание системы прошло гладко. Этот принцип поэтапного тестирования через пилотные проекты является универсальным для эффективного процессного управления».
Ключевая проблема российских ИТ-проектов заключается в завышенных ожиданиях заказчиков, которые требуют от отечественных решений сразу же соответствовать уровню ушедших глобальных лидеров, не будучи готовыми мириться с временными недочётами. Это усугубляется отсутствием методологов, способных наладить диалог между бизнесом и талантливыми разработчиками, которые быстро создают прототипы, но не всегда глубоко прорабатывают их архитектуру, что в итоге усложняет доработку. В отличие от Китая, где компании осознанно переходят на менее функциональные, но «достаточно хорошие» национальные продукты с целью доработать их за несколько лет, российский заказчик часто блокирует проекты из-за любого несоответствия. Если бы заказчики изменили свою позицию и согласились на поэтапное развитие технологий, это значительно ускорило бы внедрение российских решений и сделало бы проекты более успешными.
Андрей Филатов: «Риски полной остановки ключевых предприятий российской экономики, таких как металлургические заводы или авиаперевозчики, несопоставимы с последствиями использования неподдерживаемого западного ПО. В текущей экономической ситуации, когда любые сбои могут иметь критический эффект, приоритетом должно быть обеспечение непрерывной работы основного бизнеса, даже если это означает временную работу на „трофейном“ программном обеспечении».
Андрей Хопёрский: «Требовательность заказчика — это не недостаток, а ключевой драйвер и необходимый тренд для развития отечественного производителя. Именно поэтому так парадоксально и болезненно, что в текущих условиях мы, как заказчики, вынуждены покупать отечественные продукты, которые зачастую оказываются одновременно хуже и дороже зарубежных аналогов.
Недавно, один из поставщиков решений для виртуализации убеждал меня не сравнивать их продукт с зарубежными аналогами. Их аргументы: мы молодая компания, у нас мало опыта и финансирования, а во многом это наша общая вина, так как раньше все вкладывались в развитие иностранных технологий. Посыл понятен, но мне он всё равно не понравился».
Сергей Красильников: «Заказчики не соглашаются на решение, которое хуже, потому что не готовы платить за него в полтора-два раза больше. Если продукт уступает по качеству, его стоимость должна быть ниже, а затем, по мере развития, он сможет доказать свою эффективность и повысить планку. К сожалению, в текущих реалиях, например, в сфере ИИ, отечественные модели уступают китайским на несколько порядков, но при этом на 10 порядков дороже».
В завершение дискуссии Андрей Филатов отметил, что перспективы российского рынка и разработчиков цифровых решений на базе искусственного интеллекта имеют большой потенциал, а все проблемы преодолимы, если научиться договариваться: заказчики — идти навстречу, а разработчики — адекватно оценивать стоимость своих продуктов. Он подчеркнул, что разработчикам крайне сложно снизить цену, когда тиражирование идёт на весь мир, в отличие от ситуации с десятью локальными клиентами, так как в последнем случае снижение стоимости приведёт к работе в убыток.
Сергей Красильников: «Основной аргумент о дороговизне отечественных продуктов из-за малого рынка не выдерживает критики, если посмотреть на опыт Германии и Японии, которые начинали свой путь в автопроме с внутреннего рынка, меньшего, чем нынешний российский, и лишь доведя продукт до конкурентоспособного уровня, перешли к масштабированию. Мы же сразу требуем гигантского рынка. При этом стоимость разработки в России в разы ниже, чем в Америке, где совершенно иные издержки на менеджмент и операционную деятельность. Поэтому, как разработчик, я считаю, что при сопоставимых затратах на создание продукта итоговая цена для заказчика должна быть адекватной и конкурентоспособной, а не объясняться исключительно узостью рынка».
Вывод
Трансформация в современном мире — это не выбор, а условие выживания. Успех зависит не от наличия всех ответов, а от умения быстро задавать правильные вопросы, опираться на данные и, самое главное, вовлекать людей. Ключевую роль играет не только технология, но и мотивация сотрудников, их готовность к изменениям и поддержка руководства. Понимание этих факторов и их последовательное применение позволит избежать ловушек статистических провалов и добиться реальных бизнес-результатов.
Источник: Пресс-служба ИТ-компании «Арсенал+», г. Тюмень
