Повышение часто воспринимают как следующую ступень для сильного специалиста: человек хорошо справляется со своей работой — значит, пора давать ему команду. На практике эта логика работает не всегда. Управление — это другая профессия. Хороший инженер не обязан становиться руководителем, а будущий руководитель не обязательно должен быть самым сильным техническим специалистом в команде. О том, какие качества сотрудника являются сигналом, что из него может получиться хороший руководитель и как избежать возможных ошибок при выборе кандидата на повышение, рассказывает Максим Ковтун, управляющий партнер направления «Разработка и тестирование» IBS.
Делает больше, чем должен
Один из самых показательных признаков потенциального руководителя — человек делает немного больше, чем формально обязан. Речь не о переработках и не о том, чтобы взять на себя чужую работу. Скорее, он начинает расширять поле своей ответственности. Например, аналитик интересуется не только своей частью задачи, но и тем, как устроена разработка, замечает проблемы в процессах и предлагает улучшения. Руководитель отдела думает не только о своем подразделении, но и о том, как можно изменить взаимодействие между командами или организационную структуру. То есть человек перестает рассуждать только в рамках: «Вот зона, за которую я отвечаю, а остальное меня не касается».
Хороший кандидат на рост регулярно делает условные 10% сверх того, что от него ожидают. Не по объему работы, а по масштабу ответственности. Для будущего руководителя это особенно важно. Чем выше позиция, тем меньше задач помещается в четкие должностные рамки.
Умеет договариваться
Второй критерий, который не менее важен, — человек не должен быть токсичным. Можно быть хорошим специалистом, качественно выполнять поставленные задачи, видеть проблемы вокруг, но высказываться в формате «вокруг некомпетентные люди, я один понимаю, как правильно, но вам не скажу». Управленческий потенциал быстро обнуляется.
Ключевой навык руководителя — умение разговаривать с людьми, договариваться. В управлении мало увидеть проблему. Нужно еще объяснить свою позицию, услышать другую сторону, договориться о решении и провести его через команду. Если человек умеет только критиковать окружающих или продавливать свою точку зрения, после повышения эта проблема, скорее всего, станет заметнее, а не исчезнет. Поэтому стоит смотреть не только на то, что человек предлагает, но и на его умение взаимодействовать с людьми вокруг.
Системно смотрит на вещи
Очень важна системность мышления сотрудника: способен ли человек собрать информацию, превратить идеи в понятный план и довести его до результата. Иногда кандидат уверенно рассуждает о том, как все можно улучшить, но при попытке перейти к конкретике остается набор общих идей. Поэтому стоит иногда предлагать потенциальным руководителям небольшие кейсы: подумать, например, как они видят развитие определенного направления, а потом вместе обсудить решение.
В таком разговоре довольно быстро становится видно, где перед тобой план, а где пока только фантазия на тему. Хороший кандидат — не тот, кто уже знает ответы на все вопросы. Скорее наоборот: он может чего-то не знать, но хочет разобраться и умеет превращать это желание в последовательные действия.
Хочет стать руководителем
Неочевидный, но значимый пункт — человек действительно хочет заниматься управлением. Это может показаться кому-то странным, но не все мечтают стать начальниками. Если сотрудник не любит работать с людьми, обсуждать их развитие, озвучивать непопулярные решения, решать организационные вопросы и брать на себя ответственность за команду, само повышение вряд ли изменит его отношение. Поэтому особенно важно понимать, действительно ли человеку интересно управление.
Заставлять кого-то идти в эту сторону бессмысленно. Подобные ситуации не редкость — видишь потенциал и предлагаешь человеку следующий шаг, а он не хочет. Здесь точно не нужно никого тянуть силой.
Сильного сотрудника не обязательно делать руководителем. Одна из самых распространенных ошибок — повышать человека просто потому, что он отлично работает как специалист. В итоге можно потерять, например, сильного инженера и не получить хорошего руководителя. Если нет интереса, то не будет и удовлетворительного результата.
Имеет терпение
Бывают случаи, когда сотрудник сам считает, что уже готов к следующей позиции, а руководитель с этим не согласен. В таком случае простого «нет» недостаточно. Лучше постараться конкретно объяснить, чего сейчас не хватает: какой навык стоит развить, с каким типом задач поработать, на что обратить внимание. Тогда отказ превращается не в тупик, а в понятный маршрут.
В этот момент обязательно стоит обращать внимание на то, как сотрудник реагирует на обратную связь. Если человеку спокойно объясняют причины решения, а он воспринимает это исключительно как личное оскорбление, это серьезная информация к размышлению.
Еще более чувствительная ситуация — когда на одну позицию претендуют несколько сильных сотрудников. После того как решение принято, будет правильным поговорить с теми, кого не выбрали, еще до официального объявления: объяснить, почему решение получилось именно таким, чего кандидату пока не хватило и куда ему двигаться дальше. Это снимает большую часть ощущения: «Я рассчитывал на эту позицию, но внезапно узнал, что выбрали другого».
Тут, опять же, многое показывает реакция человека на отказ. Можно уйти в негатив и начать доказывать, что решение было неправильным, а можно продолжить развиваться, брать на себя больше ответственности и показывать результаты. Для меня второй сценарий — куда более сильный показатель готовности к следующему шагу, чем просто слова о карьерных амбициях.
Случается и обратная ситуация — сотрудник действительно вырос, хочет идти дальше, но подходящей позиции сейчас просто нет: не позволяет структура, бюджет или другие обстоятельства. В таком случае нужно поговорить с сотрудником, чтобы не разрушить его ожидания. Не стоит придумывать красивые объяснения или давать обещания, которые невозможно гарантировать. Лучше честно сказать: да, мы видим твой рост, но сейчас такой возможности нет. Объяснить текущую ситуацию и возможную перспективу, но без обещаний в духе «через три месяца точно повысим». За это время может измениться слишком многое. Прозрачность работает лучше попытки сохранить мотивацию искусственными обещаниями. Если правда все равно станет известна позже, можно потерять доверие.
Чек-лист руководителя перед повышением сотрудника
За годы работы я составил для себя примерный перечень вопросов, на которые стараюсь ответить самому себе, когда рассматриваю кандидата на руководящую позицию. Получился вот такой чек-лист.
- У человека есть желание идти в управление? Не стоит превращать карьерный рост в обязательный переход из эксперта в руководителя.
- Он смотрит шире своей текущей роли? Хороший сигнал — когда сотрудник регулярно замечает проблемы и возможности за пределами своей прямой ответственности.
- Он умеет превращать идеи в результат? Важно не количество инициатив, а способность структурировать их и доводить до реализации.
- Он умеет договариваться? Руководитель постоянно работает через других людей, поэтому токсичная коммуникация — серьезный риск.
- Он принимает обратную связь? Реакция на аргументированный отказ иногда показывает готовность к управлению лучше, чем само желание получить должность.
- Вы подробно обсудили будущую роль? Не стоит рассчитывать, что кандидат представляет ее точно так же, как вы.
- Точно ли не поспешили с решением? Срочная вакансия — плохой повод снижать требования к оценке кандидата.
- С остальными кандидатами поговорили заранее? Людям важно понимать не только решение, но и его причины.
Управление — это отдельная профессия
Обращайте внимание на тех, кто уже сейчас выходит за рамки своей формальной роли и при этом умеет делать это без самоутверждения за счет других. Для меня именно такое сочетание чаще всего говорит о готовности постепенно брать на себя больше ответственности. И, конечно, работать с кадровым резервом нужно постоянно, а не только тогда, когда внезапно освободилась управленческая позиция. Будущих руководителей лучше замечать и готовить заранее — так решение о повышении становится более взвешенным, а ключевые позиции будут своевременно закрыты подходящими кандидатами.
Источник: Максим Ковтун, управляющий партнер направления «Разработка и тестирование» IBS
Иллюстрация предоставлена пресс-службой компании
