Централизация HR-функций как метод снижения издержек
Компания SAP провела очередной ежегодный HR Форум SAP 2009. Многие выступающие, так или иначе, затрагивали тему управления персоналом в изменившихся экономических условиях — от служб HR ждут конкретных действий по оптимизации деятельности и повышению эффективности персонала.
Как кризис повлиял на персонал компаний? Отрицательно. Хотя уже много говорилось о том, что в этот период компании оптимизируют бизнес-процессы, станут более требовательны к сотрудникам. Но персонал не начал работать лучше и производительнее. Люди демотивированы, многие оказались в ситуации, когда неопределенно выглядят как собственная карьера, так и будущее организации.
Если говорить об управленцах, то далеко не все из них смогли в кризисной ситуации продемонстрировать должный уровень компетенции. Этому, в частности, был посвящен доклад партнера компании RoExpert Галины Рогозиной «Изменение требований к руководителям в новых условиях ведения бизнеса: профиль российского СЕО». RosExpert провела исследование российских управленцев высшего звена по методике, разработанной в Стэнфордском университете для консалтинговой компании Korn/Ferry International.
Наших топ-менеджеров сравнили с эталонной моделью по четырем категориям: стиль лидерства, стиль мышления, эмоциональность и карьерная мотивация. Оказалось, что управленцы в России главным образом ориентированы на получение быстрого результата любой ценой, отстаивание своей позиции вне зависимости от ее объективной правильности, склонны принимать решения единолично. В кризис большим «минусом» становятся такие распространенные их качества, как неспособность взглянуть на картину в целом и найти верный баланс при оценке тактических и стратегических последствий решения, «исполнительская» ориентированность на конкретные действия. Зато российский менеджмент приближается к идеалу по стрессоустойчивости и готовности брать ответственность на себя.
Низкую оценку в исследовании RosExpert получили действия в условиях неопределенности, способность восстанавливаться после поражений и сохранять концентрацию при работе со сложными или продолжительными задачами (хотя с пунктом о неопределенности сложно согласиться — по крайней мере, поколение «взрослых управленцев», чье становление происходило в 90-е годы, этим качеством очевидно обладает). Так или иначе, основной вывод экспертов — российские управленцы часто «недотягивают» до уровня задач, которые ставил перед ними быстрый рост бизнесов, а теперь и кризис. Многому необходимо учиться.
Проректор ГУ-ВШЭ, директор Института управления социальными процессами Татьяна Четвернина рассказала о том, как в 2009 г. изменилась ситуация с трудоустройством выпускников вузов. Общее количество вакансий для них сократилось по сравнению с 2008 г. в полтора раза, увеличилось число молодых специалистов, не имеющих, но ищущих работу, — хотя сейчас, осенью, ситуация лучше, чем летом, когда количество вакансий в Интернете превышало число соответствующих резюме в 9 раз (сейчас — в 5). Примерно на 30% снизилась зарплата, предлагаемая таким специалистам. Поменялась картина самых востребованных специальностей для молодых — в 2008 г. это были интеллектуальные профессии: экономист, инженер, программист, дизайнер, специалист по кредитам. Сейчас это менеджер по продажам, по работе с клиентами, промоутер/супервайзер.
ИТ-сектор по-прежнему выглядит для выпускников привлекательно. Так, в десятке наиболее интересных для выпускников ГУ-ВШЭ работодателей компании Apple и Google занимают 3-е и 5-е место (на 1-м — «Газпром», на 2-м — Администрация Президента), половина опрошенных считает ИТ перспективной сферой для трудоустройства.
О кадровой политике в кризис рассказал Руслан Ильясов, вице-президент по персоналу компании «Эльдорадо». Компания за 2009 г. сократила 43% сотрудников, однако в основном за счет неторгового персонала. При этом ставку сделали на стабильность и вовлеченность — уменьшена текучесть кадров, а вовлеченность сотрудников повышали созданием внутрикорпоративного портала и волонтерскими программами.
Ольга Ильягуева, заместитель начальника департамента управления персоналом ОАО «РЖД», рассказала о кадровой политике компании. Сегодня здесь работает 1,17 млн. сотрудников. Главной задачей РЖД в кризис стало в максимально возможной степени сохранить высококвалифицированный кадровый потенциал, т. е. подготовить персонал к эффективной работе в послекризисный период, в условиях увеличения объема перевозок. Чтобы максимально предотвратить массовые сокращения, в РЖД используют ротацию кадров, режим неполного рабочего времени и предоставление неоплачиваемых отпусков. Все кадровые подразделения планируется объединить в единый блок.
Специалисты SAP уверены, что сегодня HR — не просто работа с персоналом, кадровая работа — это комплексные программы управления человеческим капиталом. В частности, такая стратегия в решении SAP ERP HCM (Human Capital Management, управление человеческим капиталом) подразумевает создание общих центров обслуживания (ОЦО).
ОЦО представляют собой по сути внутренний аутсорсинг — передачу рутинных функций предприятий или подразделений компании в специализированный общий центр, что в случае крупной компании с большим количеством филиалов повышает прозрачность работы и дает экономию за счет обработки больших объемов информации и операций. Своим опытом поделилась Наталья Анурова, директор по персоналу ОАО ГК «Виктория» (20 юридических лиц, 15 тыс. сотрудников). Единая HR-система SAP HCM позволила сократить время выполнения типовых задач, связать модуль HR c системами финансового и управленческого учета, сделала возможным многомерный анализ кадровых данных. В СУЭК (50 тыс. сотрудников) создание ОЦО позволило снизить издержки на расчет зарплаты сотрудников в три раза.
Очевидно, что сегодня независимо от масштабов деятельности компании должны одновременно сэкономить на персонале, но при этом не потерять его как ключевой ресурс. Централизация HR-функций может стать одним из инструментов такого снижения кадровых издержек.