Участники недавнего обзора, опубликованного в CRN/RE, посвященного будущему региональной розницы, сошлись во мнении, что оно у них, конечно, есть, но только какое-то «нерадостное». Все игроки этого рынка рано или поздно начинают конкурировать с такими «монстрами», как федеральные розничные сети: у тех и ассортимент «пошире», и закупочные цены «повкуснее», да и по всем остальным условиям сотрудничества они умеют «договариваться» со своими поставщиками гораздо лучше. И что же остается тем, кто не смог достичь «федерального» уровня? Покинуть бизнес, отдав всю российскую розницу на растерзание пяти-шести компаниям? Владимир Тарханов, генеральный директор компании E&C, с таким предложением категорически не согласен: и небольшие компании могут на равных конкурировать с ретейловыми гигантами. Как? В интервью CRN/RE он рассказывает как раз об этом.
«В болоте шторма не бывает!»
Владимир Тарханов.
CRN/RE: Давайте познакомимся: что такое E&C?
В. Т.: Это — альянс розничных компаний (участников рынка торговли потребительской электроникой и бытовой техникой), объединившихся с целью усиления конкурентной способности всех участников альянса. В период с 2006 по 2008 гг. в нашем управлении была торговая марка «Эксперт-Компьютерс», с которой мы работали по франшизе. Но начиная с 2008 г. мы отошли от этого бренда и стали развивать собственную компанию. Возможно, кому-то наша схема работы кажется «необычной». Но в нее уже поверили 560 фирм, владеющих 1670 магазинами (данные на конец 2012 г.).
Мы — закупочный кооператив (buying group) без обязательного единого брендирования его участников. И это несмотря на то, что у нас есть своя торговая марка «Точка доступа». Ее могут использовать те компании, которые не хотят тратить время на разработку названия и позиционирования собственного магазина. Со всеми остальными участниками у нас альянсное соглашение, согласно которому они оставляют магазинам «родное» название, но рядом с ним ставят метку альянса E&C. Это как с «Аэрофлотом», входящим в состав SkyTeam.
Похожие альянсы есть на рынке пищевых продуктов: независимые розничные магазины объединяются для того, чтобы получить лучшие условия у поставщиков. Для нас же «выбивание скидки» — лишь часть работы. Кроме этого мы еще и вендорам, работающим в России, помогаем и в силу своих возможностей меняем рынок в лучшую сторону.
Давайте посмотрим правде в глаза. Вендоры стонут от диктатуры крупных розничных сетей, занимающих слишком большое место в их обороте и превращающих производителей в своих заложников. Некоторым производителям даже пришлось уйти с нашего рынка, т. к. львиная доля их продукции (до 90%!) продавалась через одну розничную сеть, которая в конце концов просто их «выдоила». Поэтому на Западе вендоры всегда поддерживали объединения, подобные нашему. Там понимают, что если пара-тройка компаний перекорежит рынок под себя, то плохо будет всем — от производителя до конечного покупателя. Подобное доминирование позволяет гигантам управлять не только поставщиками, но и потребителями, манипулировать ими, обирать их.
Вот и мы пытаемся создать противовес крупным сетям. Появление такого альянса меняет структуру рынка, размывает долю «федералов» (как в продажах клиентам, так и в закупках у производителей). Мы планируем «размыть» ее так, чтобы на каждого «гиганта» (в том числе и на нас) приходилось около 10%. В рознице должно быть много крупных игроков, которые будут конкурировать на равных. И если стоит задача быстро вырастить «некрупных» ретейлеров в заметных игроков рынка, то сделать это можно очень просто — объединить их в buying group, консолидировав много мелких заказов в один крупный.
Экономика этого явления проста: участники альянса получают возможность оптимизировать свои «косты» и, как следствие, конкурировать на равных с более крупными игроками. Но для того, чтобы такое объединение было успешным, кто-то обязательно должен взять на себя ответственность за все обязательства альянса, как перед вендорами, так и перед его участниками. В данном случае ответственность лежит на E&C. При этом мы считаем себя сервисным интегратором, т. е. мы интегрируем сервисы и предлагаем их своим партнерам.
CRN/RE: А сервисы — это «возможность получения лучших условий закупки у производителей»?
В. Т.: И это тоже. Но это — лишь малая часть. Мы аккумулируем «предложения» не только от вендоров и дистрибьюторов ИТ и бытовой техники, но и от страховых компаний, от представителей банковского сектора. А участник альянса выбирает то, что нужно именно ему. У нас работают разноплановые специалисты, готовые поделиться своими знаниями с партнерами. Ведь владелец небольшого магазина — это чаще всего и генеральный директор, и бухгалтер, и руководитель отдела закупок. Он занимается всем, ему вокруг посмотреть некогда, не то что думать о тенденциях, перспективах и каких-то ноу-хау. Поэтому мы и хотим ему помочь: поделиться компетенциями, знанием игроков рынка и тем доверием, которое смогли у этих игроков завоевать.
Начав сотрудничать с нами по какому-то одному сервису, партнер получает информацию по всем услугам и по необходимости «подключает» еще что-то. При этом если у него и раньше с кем-то из поставщиков были хорошие отношения, они так и продолжают работать напрямую. Мы же помогаем им наладить связи с другими.
У каждой компании, так же, как и у человека, есть свой жизненный цикл: от роста-зрелости к умиранию. У одних он длинее, у других короче. Но с помощью различных «таблеток» его можно увеличить. И наша задача — предлагать те «таблетки», которые продлевают «жизнь» нашим партнерам.
Мы — не дистрибьюторы, не логистическая компания, мы ничего не таможим, не перевозим, не закупаем на склад и не продаем со склада. Мы не двигаем товар, этим занимаются наши партнеры. Но это неправильно! Ретейл не должен заниматься логистикой. Ведь что такое магазин? Это — девелоперский бизнес, продажа «пропускной способности». Торговать товаром в магазинах должны производители, заинтересованные в сбыте: у них есть маркетинговые инструменты, позволяющие повышать доходность; есть «коробки», которые необходимо расположить в удачном месте, где их увидят покупатели. На Западе примеры такого подхода к продажам — сплошь и рядом, да и в России некоторые крупные игроки прописывают в контрактах с поставщиком собственную маржу. И после этого их уже ничто не интересует: ни по какой цене продается, ни какова закупочная стоимость, ни на какой полке стоит товар. Ему важна только маржа, которую он получает.
Это правильно: вендор, пытающийся сбыть свою продукцию, должен «финансировать» весь цикл доставки товара до клиента, т. е. заложить все эти расходы в цену товара, которую потом и заплатит покупатель. В нашей стране цепочка продаж искажена и люди пытаются заработать на том, что «неправильно». Но когда-нибудь и у нас все встанет на свои места. Розница перестанет «кидать коробки» и начнет «кидать услуги». И тот, кто раньше других поймет, что за этим будущее, сможет первым снизить свои «косты», переложив их на вендоров и начав продавать свои торговые территории.
CRN/RE: А на чем зарабатываете вы?
В. Т.: На рынке постоянно кто-то с кем-то пытается договориться, в том числе и о консолидации оборота: «пойдем к вендору вместе, получим условия лучше…». Но почему-то ничем конкретным такие договоренности не заканчиваются. А потому что никто из них не готов нести ответственность за общий оборот. Да, они давно друг друга знают, договорились. Но как только надо ставить подпись под документом, по которому за общий объем надо будет отвечать реальными деньгами, все куда-то исчезают.
Так вот мы — нейтральный игрок, управляющая компания, которая готова поставить эту подпись на контракте и отвечать за консолидированный оборот всех участников альянса перед вендором, банком, страховщиками. Мы говорим им: «За нами стоят более 500 розничных компаний (около 1,7 тыс. магазинов), и общими усилиями в следующем году мы можем продать, например, 100 тыс. ноутбуков. Хочешь, чтобы среди них были и твои? Тогда организуй с дистрибьюторами цепочку поставок, чтобы у наших партнеров не было проблем ни с доступностью товара, ни с ценами. А вопросы “выполнения объемов” мы берем на себя». Ну а потом отчитываемся перед поставщиком о выполнении плана.
Но это только верхушка айсберга. Напомню: цена товара состоит из нескольких частей: себестоимость, логистика и затраты, называемые «маркетинг» (реклама, продвижение, организация продаж). Во всем мире доля маркетинга в реальной стоимости товара больше, чем логистики. Но не у нас. Почему? Да потому, что эти маркетинговые деньги чаще всего транслируются через дистрибьюторов потому что у производителей нет достаточных ресурсов для того, чтобы отслеживать каждый розничный магазин или сеть обширного российского рынка.
Неудивительно, что не все маркетинговые деньги доходят до розничных партнеров, так как перед дистрибьютором стоит задача быстрее распродать товар. В то же время крупные продавцы, работающие напрямую с производителями (т. е. минуя дистрибьюторов), всегда имели входную стоимость товара лучше, в том числе и потому, что предназначавшаяся им маркетинговая составляющая доходила до них в целости, а не оседала в карманах посредников.
Мы тоже «показываем» ретейлерам их маркетинговую составляющую, которую вендор закладывает в стоимость своего товара. Мы этих денег даже не «видим», так как мы не двигаем товар. Но и дистрибьюторы теперь не могут использовать эти деньги для решения собственных задач, с нами они выполняют свою изначальную роль — логистическую.
Но при этом дистрибьюторы на нас не в обиде. Мы понимаем, что им сейчас нелегко: у них тоже конкуренция, они «подписаны» под планы. Поэтому мы отправляем своих партнеров к тем дистрибьюторам (выбираем их практически на тендерной основе), которые готовы предложить хорошие условия (цены, склад). Мы же свои предзаказы или доставки «под сезон» (Christmas, Back to School) не «размываем» по всем дистрибьюторам. Мы заранее определяем те модели, которые купят наши партнеры, и того, кто их привезет. Эти услуги дистрибьютора «оплачивает» вендор, закладывая их стоимость в логистическую составляющую. И вот вместо того, чтобы договариваться с 560 маленькими компаниями, дистрибьютор получает гарантию от нас (но отгружает товар все-таки каждому игроку — по 560 договорам), он же гарантирует нашим партнерам сроки поставки, цены, и доступность склада. А за пределами этого контракта он может попробовать продать «вдогонку» все что угодно. Мы приводим к нему клиентов. Причем клиентов, которые уже «забукировали» заказ и обязаны его выкупить. Это уже наша зона ответственности: E&C гарантирует дистрибьютору, что наши партнеры выкупят весь оговоренный объем товара. Это наши риски, то есть мы не просто посредник, который сводит игроков рынка, получая за это свои «агентские». Мы — еще и гаранты сделок.
Но мы гарантируем «выкуп» только того объема, под которым мы подписались. И если кто-то из поставщиков по «недоразумению» перетарил здешний рынок, «протолкнуть» через нас то, что залежалось на складах, не получится. Мы, в отличие от дистрибьюторов, отвечаем за продажи, а не за закупку. Вендор, который произвел больше, чем надо, и у которого постоянно растут затраты на хранение товара, естественно, пытается распределить все это по рынку, раздать дистрибьюторам — пусть они теперь думают, что с этим делать. Ему, конечно, придется ценник опустить, зато он в «костах» выиграет. Но к нам эти игры никакого отношения не имеют. Мы формируем наш заказ на основании прогноза продаж, это — заказ наших партнеров. И гарантируем только то, что мы реально сможем продать. Конечно, мы можем оказать помощь дистрибьютору, разослать его «спецпредложение» по нашей клиентской базе. И если оно интересное, то продадим больше, чем записано в контракте. Но «выдаивать» своих партнеров ради решения сиюминутных задач одного поставщика мы не станем.
CRN/RE: И сколько же стоят ваши услуги?
В. Т.: Все зависит от уровня нашего взаимодействия с партнером. Например, на «оборотообразующих» компаниях мы ничего не зарабатываем, но они помогают нам в завоевании доли рынка или нового статуса у вендора. Есть у нас «средние» и «мелкие» партнеры, которым уже мы помогаем получить более высокий статус у вендора. Вот на этих компаниях мы и зарабатываем. И здесь все зависит от тех условий, которые были у партнера ранее, и тех, которые он получил после вступления в альянс. Например, если он работал сам, то получал Х, а с нами стал получать Х+«еще что-то». Так вот мы берем себе часть этого «еще что-то»: от 10 до 50%. Не 90% — нам, а 10% — им, а не менее половины — им. Мы же заинтересованы в том, чтобы они прожили как можно дольше. Поэтому у нас нет партнеров, которые после вступления в альянс «потеряли» бы в статусе или в реальном заработке.
Пока что мы работаем на так называемой «прямой трансляции» своей маржи, хотя понимаем, что правильнее работать на «обратной трансляции», т. е. когда все условия, которые вендор готов предоставить ретейлерам, мы полностью транслируем партнерам, а уже потом они платят нам роялти. Но пока не существует законодательной базы, регулирующей подобные отношения, мы вынуждены забирать свое роялти сразу. Естественно, это происходит по договоренности с партнером.
CRN/RE: Кто может стать участником этого альянса?
В. Т.: Любой розничный продавец компьютерной техники и бытовой электроники. У нас нет ограничений ни по количеству компаний из одного региона, ни по размеру розничной сети. Нам нужно только одно — желание партнера, у которого есть хотя бы одна точка офлайн- или онлайн-продаж товара конечному потребителю. Если мы можем этого игрока представить поставщику как розничный магазин, то он может стать участником нашего альянса.
Мы все-таки хотим, чтобы наши партнеры занимались не только продажами «коробок», но и услугами, которые этим продажам сопутствуют. При этом мы гарантируем, что если они сотрудничают с нами, то качество этих сервисов будет не хуже, чем у крупных игроков рынка. И еще, нашим партнерам не придется нести большие операционные расходы на разработку этих сервисов, потому что мы уже обо всем подумали, изучили рынок, и готовы поделиться знаниями, как зарабатывать на продаже кредитных карт или страховых полисов, на создании кроссейла — собственного продукта, совмещающего услуги из разных отраслей. Например, до недавнего времени небольшие компании не могли провести акцию «Получи полис продления гарантии в подарок к компьютеру данного вендора». У них и своих средств на это нет, и прямого доступа к маркетинговым бюджетам вендоров тоже. А рядом стоит федеральная розница с рекламой «0-0-24 на любой ноутбук». Поэтому в локальном магазине точно такой же ноутбук, но без «акции», уже не покупают. Вот и приходит локальный магазин за «акцией» к нам. Причем приходят не только мелкие. Среди наших партнеров есть призеры рейтинга CRN/RE «Топ-25 региональных компаний».
Можно сказать, что мы объединяем тех, кто хочет «дружить против Золотой Орды», т. е. против крупных федеральных сетей. Разрозненные удельные княжества все равно не смогут выстоять поодиночке: их либо захватят, либо разорят. Вот мы и предлагаем этим княжествам попробовать бороться вместе. Ну а еще мы защищаем собственников этих «княжеств» от их собственных компаний.
CRN/RE: Что вы имеете в виду?
В. Т.: Чаще всего производители общаются с закупщиками или коммерческими директорами, которые, в свою очередь, чаще всего стремятся «договориться» о том, что они умеют продавать и что им хорошо знакомо. При этом конкурирующий товар, который им не знаком, они не покупают. Хотя его продажа может быть более выгодна и приносить большую маржу. И если собственник не имеет возможности отследить эту «договоренность», то, по сути, его просто обкрадывают. Так вот, в нашем альянсе это не проходит незамеченным. Когда появляется что-то «вкусное», наши менеджеры рассылают предложение ответственным за закупки по всем партнерам. И если мы видим, что предложение было очень интересное, а компания его не приняла, мы можем задать ее генеральному директору вопрос — а почему собственно? Можем. Потому что мы сотрудничаем с партнерами на уровне «собственник, генеральный директор, коммерческий директор». Ведь решение о вступлении в подобную структуру — стратегическое — и принимается оно на самом высоком уровне. А значит, открытые условия контрактов для всех участников альянса позволяют сделать бизнес более прозрачным и выгодным для его владельца.
CRN/RE: Какая-то идеальная схема получается. Почему же тогда с вами до сих пор не работают все розничные компании?
В. Т.: Наверное, потому что мы пока не можем сами формировать контракты у поставщиков, а лишь «выбиваем» из них лучшее, что они могут нам предложить. А вот если бы мы могли свободно формировать по рынку свой продукт (кроссейл, или продукт с определенной стоимостью), тогда бы с нами работали все. Ведь тогда бы мы могли предложить любому партнеру все, что он пожелает. Главное, определиться, сколько это будет стоить.
Ну и конечно же существует некий психологический барьер внутри партнерских компаний. Для того чтобы признать, что тебе нужна чья-то помощь, что ты должен с кем-то объединиться, требуется определенная смелость руководителя. Ведь мы же все избалованы: до 2008 г. вендоры транслировали на наш рынок какое-то безумное количество маркетинговой поддержки, которую получали все, даже мелкие ретейлеры. Сейчас такого уже нет, но все надеются, что это вернется. Нужна определенная смелость, чтобы перестать надеяться.
Поэтому мы ищем, что может быть выгодно нашим партнерам, включаем их в информационный пул, с максимальной открытостью все им рассказываем и показываем. Но мы никого не заставляем: ждем, когда «созреет», когда сам решит, что ему это надо. А иначе в этом бизнесе нельзя. Особенно в России. Мы уже привыкли, что общение с новыми партнерами (когда впервые рассказываешь про специфику бизнеса) обязательно сводится к «да, наверное, участие в таком альянсе мне было бы интересно. Но давайте все же сравним ваши условия и мои».
CRN/RE: И, конечно, хотелось бы узнать о ваших планах.
В. Т.: Если говорить о численности альянса, то к концу 2013 г. мы планируем увеличить ее до 1 тыс. партнеров. Одновременно с этим мы будем расширять как список вендоров, так и список услуг. Вот финансовые сервисы. Пост-кредитование — это уже всем понятный, традиционный сервис. Но есть услуги, которые в отраслевой рознице пока еще не встречаются. Например, компьютерные магазины не занимаются выдачей кредитов наличными или выпуском пластиковых карт. Правда, у кого-то из них сидит представитель банка, который что-то там выдает. Но магазин на этом ничего не зарабатывает, хотя это — его территория, и он сам может развивать этот сервис. Страховые продукты. Сертификаты продленной расширенной гарантии — инструмент, которым многие компании уже пользуются, сертификаты гарантии по кредитам, или страхование жизни, предлагают мало. Товарно-закупочные сервисы. ИТ-товары — это направление, которое мы развиваем уже давно, бытовую технику и электронику присоединили в 2012 г., а в 2013 г. планируем начать работать с поставщиками телеком-оборудования.
Кроме того, мы будем работать над улучшением качества наших коммуникаций с клиентом, в том числе и посредством сайта. Назвать его можно и «отраслевым фэйсбуком», и закрытым клубом. Для нас — это ресурс, который позволит не только информировать участников альянса о чем-то, но и им общаться между собой. Надеемся, что это поможет нам, не раздувая собственный штат, поддерживать то количество коммуникаций, которое необходимо, а также использовать ресурсы самих участников сообщества. Потому что все они — люди очень грамотные, у них есть чему поучиться.
Ну вот. Все, что знал по-фински, — сказал! Правда, мы еще не все современные проблемы обсудили. Например, мы не затронули тему надвигающейся e-commerce! А это отдельная история в борьбе с Ордой.
Поставщики, с которыми сотрудничает E&C (в алфавитном порядке).
Банки: Cetelem, Home Credit Bank, ОТПбанк, Альфа-Банк, Банк Ренессанс Кредит, Банк Русский Стандарт, Русфинанс Банк.
Страховые компании: Евро Полис, РИНКО, Россгосстрах.
Производители ноутбуков, планшетов, мониторов, системных блоков, сетевого оборудования, печатающих устройств, сотовых телефонов, акустических систем: Acer, ASUS,DELL, Edifier, HP, LG, Lenovo, Samsung, TRENDnet.
Производители ТВ, аудио, бытовой техники, климатического оборудования: AKAI, Bamix, Bomann, Clatronic, DeLonghi, Horizont, Moulinex, Kenwood, Philips, Rowenta, Samsung, Scarlett, Tefal, Valera.
Источник: данные компании E&C.