В период интенсивного роста компания неизбежно сталкивается с кадровыми проблемами, которые касаются как управления растущим коллективом, так и поиска новых сотрудников. В последние годы участники рынка не раз говорили о кадровом голоде в регионах, острой нехватке ИТ-специалистов. Однако сейчас, по мнению ряда быстро растущих компаний из разных регионов, ситуация, похоже, изменилась.
ИТ-специалистов стало больше
С тем, что отсутствие достаточного количества нужных специалистов ограничивает возможности роста компании, согласны все. Но если несколько лет назад эта нехватка казалась «всеобщей», сейчас речь идет скорее о дефиците отдельных категорий специалистов, прежде всего управленцев.
«Еще несколько лет назад дефицит работников высокой квалификации и проблема обучения кадров были очень серьезным препятствием для интенсивного роста, но сегодня эти проблемы уже не столь критичны, — считает Наталья Андреева, директор по персоналу группы компаний CTGroup (Барнаул). — Во-первых, и преподаватели, и студенты профильных вузов уже представляют, какой уровень требований предъявляет рынок ИТ-специалистам. Подготовка их во многих региональных вузах осуществляется на высоком уровне, и регулярное сотрудничество с ними ИТ-компаний позволяет решить проблему кадров. Во-вторых, в последние годы ведущие мировые компании начали активно продвигать программы обучения специалистов по своим технологиям с последующей сертификацией. К тому же сегодня существует множество специализированных курсов по разным направлениям. В свою очередь, динамично развивающиеся ИТ-компании закладывают под это бюджеты и формируют графики обучения своих специалистов».
В группе компаний «ИВС» (Пермь) эту позицию разделяют. «Наш регион не страдает от нехватки ИТ-специалистов благодаря большому количеству студентов соответствующего профиля в местных вузах и достаточному объему ИТ-рынка», — говорит директор по проектам Лев Кутман. Правда, это в основном относится к специалистам технического профиля. Значительно хуже обстоят дела со специалистами в области менеджмента и продаж, которых региональные вузы не готовят. Часто на этих должностях работают люди с техническим либо гуманитарным образованием, из них успешно, по мнению Кутмана, не более 25—30%.
Очевидно, что готовить квалифицированных управленцев в таких же масштабах, как программистов и инженеров, российская система образования пока не научилась.
Нехватка менеджеров вряд ли может заметно повлиять на рост и стратегию крупной компании с многолетним опытом работы, устоявшимся и достаточно успешным менеджментом высшего и среднего уровня. А вот небольшой молодой ИТ-компании она может существенно помешать занять достойное место на рынке.
В регионах не хватает, в первую очередь, специалистов по продажам. Компаниям сложно удовлетворить стремительно растущие потребности в людях, которые способны находить клиентов и грамотно общаться с ними, убеждать в преимуществах предлагаемых решений и оборудования. Поэтому продавцов часто обучают самостоятельно внутри компании.
В компании «Синтез-Н» (Красноярск) убеждены, что главная кадровая проблема в регионе — нехватка грамотных топ-менеджеров. Отсутствие таких людей тормозит создание филиалов и новых подразделений.
«Самыми востребованными были и остаются профессионалы, способные эффективно руководить коллективами специалистов, организовать командную работу в проектах, найти общий язык не только со своими сотрудниками, но и со смежниками и с заказчиками. Но таких людей наши вузы не готовят», — говорит Юрий Розенбойм, директор компании «Корус АКС» (Екатеринбург). По мнению Ольги Васильковой, менеджера по персоналу «Синтез-Н», их нужно выращивать в компании, выбирая людей с хорошим потенциалом.
Расходятся мнения и относительно того, насколько серьезна проблема миграции кадров. Так, в ИВС считают, что отток ИТ-профессионалов в столицы хоть и имеет место, но существенно не влияет на региональный кадровый рынок. В то же время в CTGroup отток профессионалов в столицу называют одной из самых главных проблем. Юрий Розенбойм обращает внимание на то, что в регионах открываются филиалы московских компаний, которые тоже остро нуждаются в кадрах и перекупают специалистов, предлагая зарплаты на уровне, близком к московскому. Часть специалистов, переходя в филиалы московских компаний, делают это с расчетом в будущем перебраться в столицу.
В некоторых компаниях вообще считают проблему дефицита кадров в регионах надуманной. Так, ростовская компания Imango, по словам директора HR-департамента Андрея Семененко, не испытывает проблем с квалифицированными кадрами. Она регулярно проводит исследования кадровой ситуации на ИТ-рынке, по данным которых специалистов в регионе более чем достаточно. В компании считают, что бытующее мнение о нехватке кадров навязывается аутсайдерами рынка. «Мы долго не могли понять, откуда возникла убежденность в кадровом дефиците, — говорит Семененко. — А дело в том, что мелкая компания не может дать своему сотруднику достойную зарплату, обеспечить интересной работой. Ведь высококвалифицированный специалист предъявляет высокие требования к своему работодателю. Он хочет четко понимать, какие перспективы его ждут, чем он сможет заниматься в компании завтра и послезавтра. Если компания ютится в полуподвальном помещении и практически не развивается, она непривлекательна для соискателей и подобрать квалифицированного сотрудника чрезвычайно сложно. И начинаются разговоры о кадровом дефиците». Реальный дефицит, по мнению Семененко, существует только на рынке суперквалифицированных специалистов, участвующих в эксклюзивных проектах, а для решения типовых задач специалистов более чем достаточно.
По мере роста числа выполняемых ИТ-проектов увеличивается потребность в специалистах на стыке менеджмента и ИТ, в частности руководителях комплексных ИТ-проектов. «Доля проектов стабильно растет. Если раньше преобладали заказы на поставку техники, то сегодня все чаще речь идет о комплексных проектах, включающих, например, поставку техники, установку ПО, построение внутренних коммуникаций и последующее обслуживание», — отмечает Наталья Андреева.
Где их искать?
В тех компаниях, которые интенсивно развиваются, уже давно осознали, что поиск новых кадров — это не разовая акция. Одним из главных инструментов становится работа с вузами, компании начинают готовить для себя специалистов со студенческой скамьи, «отслеживать» молодые таланты. «Наш опыт показывает, что профессиональных программистов, инженеров, продавцов эффективнее всего искать через Интернет или путем обращения к специализированным кафедрам вузов», — говорит Наталья Андреева. У ряда компаний есть более или менее четко сформулированная политика привлечения кадров.
Хотя поиск руководителей среднего звена многие региональные компании склонны доверять кадровым агентствам, есть и сомнения в их эффективности. «Я бы отметил снижение эффективности работы с кадровыми агентствами, во всяком случае в той ее части, которая поддается планированию», — говорит Юрий Розенбойм.
«ИТ-специалисты — это особая каста. Они щепетильно подходят к выбору работы и не бегут в первое попавшееся кадровое агентство, — считает Андрей Семененко. — Если в агентстве девушка предлагает соискателю заполнить тест, который он сам может скачать из Интернета, то это агентство не будет пользоваться популярностью. Работодатель должен знать рейтинг и позиционирование рекрутинговых агентств, если хочет получить хороший результат».
Некоторые крупные региональные компании, у которых штат сотрудников стабильно растет, пришли к выводу, что надеяться можно только на себя, и поэтому воспитывают нужные кадры самостоятельно, создавая в той или иной форме собственные учебные центры. «Для нас не составляет труда, например, за один прием и в короткие сроки обучить в нашем тренинговом центре весь персонал нового магазина», — говорит Андрей Семененко.
«При открытии вакансии мы сначала оцениваем собственных сотрудников: кто из них обладает необходимой компетенцией и сможет занять данную позицию. Затем мы переходим к внешним претендентам. Они заполняют соответствующие анкеты. Если по какой-то причине человека не смогли принять, его анкета все равно будет храниться в нашей базе данных. Эта база анализируется прежде, чем предпринимаются другие действия по поиску специалиста», — рассказывает Наталья Андреева.
«Без формирования кадрового резерва просто невозможно планировать развитие компании», — уверен директор информационно-технического центра «Ками-Север» (Ярославль) Владимир Емелин.
При этом важно так обучать сотрудников и формировать кадровый резерв, чтобы уменьшить количество «незаменимых» людей. Хорошо, чтобы компетенции специалистов в значительной степени перекрывались, считает Юрий Розенбойм, поскольку это позволяет снизить остроту ситуации в случае ухода сотрудника.
Воспитать или «переманить»
Интенсивное обучение и повышение квалификации своих сотрудников — дело непростое и довольно затратное для компании. Есть и другой путь, казалось бы, более легкий — «переманить» специалистов у других компаний.
«Оптимальным нам видится путь интенсивного обучения и повышения квалификации своих сотрудников и подготовки молодых кадров для компании со студенческой скамьи. Но это не исключает использования в отдельных случаях и других путей», — говорит Лев Кутман. В компании Imango считают, что все зависит от рыночной ситуации — иногда более эффективна одна стратегия, иногда другая. Хотя и признают, что специалист, выросший внутри компании, более стабилен, а «переманивание» всегда будет иметь отдаленные негативные последствия. В компании «Синтез-Н» используют оба подхода, поскольку порой только в совокупности они и помогают.
Если потребность в специалистах того или иного профиля поддается планированию и на их подготовку есть достаточно времени, лучше, чтобы они выросли в компании, воспринимая ее культуру и понимая, в каком направлении их компания развивается. «Если же ситуация требует срочных мер, то наиболее эффективный путь — это поиск готового специалиста, — говорит Юрий Розенбойм. — Но создание благоприятных условий для работы необходимо и в том и в другом случае. Иначе и «переманить» никого не удастся, и подготовленных у себя специалистов трудно будет сохранить».
Среднее звено — самое важное
Рост компании влечет за собой не только количественные, но и качественные изменения. В первую очередь меняется сама структура управления — рано или поздно руководству компании приходится делегировать часть полномочий менеджерам среднего звена. Нередко это приводит к разделению прежде единой команды на отдельные группы по направлениям работ, введению различных критериев оценки их деятельности и различных систем мотивации, а значит, к новым методам управления как компанией в целом, так и отдельными подразделениями, включая управление персоналом.
«При создании новых подразделений их руководители назначаются из числа сотрудников компании, — говорит Наталья Андреева. — Как правило, выбор основывается на профессиональных качествах человека. Но этого сотрудника, даже если он лучший в своей профессии, никто не учил управлять людьми, ставить задачи, определять приоритеты».
Технического специалиста нельзя сразу превратить в управленца, его профессионализм еще не означает, что он умеет делегировать полномочия и управлять коллективом. Именно поэтому резко возрастает значимость тех, кто может решать задачи управления на уровне своего подразделения.
«Чем крупнее компания, тем важнее в ней роль менеджеров среднего звена, тем крепче должно быть это звено в целом, — утверждает Юрий Розенбойм. — Здесь должны появляться люди, способные самостоятельно справляться со своим участком работы, разделяющие исповедуемые в компании принципы, принимающие ее стратегические установки. Люди, которым руководство компании может доверить и сотрудников, и реализацию технической и маркетинговой политики». По его мнению, менеджерам среднего звена в растущей компании необходима помощь специалистов по персоналу, и значит, начиная с какого-то момента компании уже не обойтись без менеджера или целой службы по работе с персоналом. Формализация кадровой работы — еще одно следствие количественного роста коллектива.
«Когда появляется иерархия взаимоотношений: высшее руководство (холдинга), руководители компаний, руководители среднего звена, руководители рабочих групп, то формализация отношений внутри компании становится неизбежной», — уверен Владимир Емелин.
Не потерять лицо
Помимо проблем с управляемостью быстрый рост компании приводит и к тому, что начинает теряться преемственность внутренней культуры. «Рост компании сопровождается дроблением коллектива, потерей корпоративного духа, — говорит Ольга Василькова. — Необходима более активная работа с новыми сотрудниками, и здесь большая ответственность ложится на руководителей отделов». Однако при действительно быстром увеличении штата это далеко не всегда возможно. Кроме того, старые сотрудники могут обучать новых и передавать им опыт в том случае, когда последние приходят пусть и в численно выросшие, но в те же самые отделы компании. Если же создаются новые подразделения с новым персоналом, то избежать разделения коллектива и сохранить его единство очень трудно.
По мере увеличения численности персонала все труднее доносить до каждого сотрудника стратегические и тактические цели компании, ее миссию. «Как следствие, становится сложнее формировать и поддерживать корпоративную культуру, лояльное отношение коллектива к компании. Сотрудники утрачивают ясное понимание целей своей работы и своего места в компании, снижается удовлетворенность от работы», — говорит Наталья Андреева.
Единство на расстоянии
Ситуация еще более усложняется, если компания открывает новые филиалы, территориально удаленные от главного офиса. Для обеспечения эффективности бизнеса важны наличие единых правил и принципов на верхнем уровне и достаточная самостоятельность в решении оперативных вопросов на местах, поэтому ключевым фактором успеха является сильный руководитель филиала.
«С него начинается формирование команды, — говорит Андрей Семененко. — Если он сможет контролировать четкое соблюдение прописанных технологий работы, проблем не будет».
Но найти таких менеджеров в регионах достаточно сложно. Так, компания CTGroup, развивающая сеть магазинов в ряде сибирских городов, имеет несколько удаленных филиалов и уже не раз сталкивалась с проблемой подбора команды для филиала. «Самая главная задача — найти сильного управленца, то есть тот «стержень», вокруг которого будет формироваться коллектив и который будет носителем корпоративной культуры и ценностей, — говорит Наталья Андреева. — Можно попытаться найти его на месте. Но чаще всего это требует значительного времени, и всегда остается опасность ошибиться. Поэтому мы обычно используем другой путь — направляем менеджеров из головного офиса, людей, хорошо знакомых с условиями работы открываемого филиала, и они уже на месте занимаются построением бизнес-процессов, подбором персонала и т. д.».
В «Синтез-Н» для укрепления отношений между головным офисом и филиалами практикуют регулярные поездки руководителей в филиалы и наоборот, сотрудников филиалов в головной офис для повышения квалификации — принято также поздравлять с днем рождения сотрудников в филиалах, вместе праздновать день основания компании. «Все это поддерживает корпоративный дух и не создает у сотрудников филиала ощущения покинутости», — говорит Ольга Василькова.
Не всегда такие благие порывы оказываются успешными. Например, в одной из региональных компаний решили перенять столичный опыт в области тимбилдинга — для «сплочения» новых подразделений и филиалов решили организовать спортивные соревнования, причем формировать команды не по принципу «отдел против отдела» или «филиал против филиала», а произвольно. Это дало бы возможность людям познакомиться с коллегами из компании, которых они до этого практически не знали. Однако такая инициатива не нашла поддержки — сотрудники принципиально хотели участвовать в таких неформальных мероприятиях только на условиях «свои против чужих» — теми командами, которые уже сформировались в процессе рабочего общения.
Сохранить и приумножить
Новых сотрудников важно не только найти и принять на работу. Не менее сложная задача — их удержание. Как это сделать? «На этот вопрос уже давно дала ответ компания Intel, — уверены в Imango. — Хотите удержать специалиста — предоставьте ему хорошую, высокооплачиваемую, а главное — интересную работу. Дайте ему возможность высказывать свои идеи, участвовать в венчурных проектах. И он будет работать в компании сколь угодно долго. Специальные программы по удержанию персонала больше нужны для мелких компаний — у них не остается другого выхода. Мы с такими проблемами не сталкиваемся».
Для многих ИТ-специалистов очень важна возможность работать в «цивилизованной» компании. «Сразу заметно, как загораются глаза у соискателя, когда он узнает, что мы работаем только с лицензионными программными продуктами. Программисты это ценят, — говорит Андрей Семененко. — У них есть культура отношения к интеллектуальной собственности, так как они часто сталкиваются с тем, что их интеллектуальный потенциал воруют». «Разумеется, все это помогает при условии, что доходы сотрудников находятся на нормальном рыночном уровне», — напоминает Юрий Розенбойм.
В то же время очевидно, что по мере роста у региональных компаний появляются новые возможности удовлетворения амбиций сотрудников — более высокий уровень оплаты труда, профессиональное развитие, получение дополнительного образования, социальные льготы.