Потребители же в массе своей специалистами не были и не хотели ими становиться. Со временем работа с большинством ИТ-продуктов значительно упростилась (консьюмеризация продуктов, в том числе на основе принципа plug and play), а на передний план вышел новый класс товаров — ИТ-услуга. И хотя сегодня мы продолжаем твердить, что услуга остается основным товаром, наступает время продажи не продукта или услуги в отдельности, а решения для бизнеса или жизни (развлечения/образования и т. п.), которое сочетает продукт, услугу и условно-индивидуальный подход к каждому потребителю.
Основным двигателем продаж становится понимание и признание свершившегося факта — сегодня не вендоры продают, а клиенты покупают.
Эволюция товара привела к принципиальным изменениям в канале продаж. На смену традиционной иерархической структуре, простой и статичной, приходит сложная и динамичная сетевая модель. Причем изменения коснулись не только структуры канала сбыта, но и его качества и отношения к нему со стороны вендора.
Сегодня для успешной продажи решения вендору недостаточно понимать, кто его клиент, — важно знать, кому он «принадлежит», т. е. кто из партнеров по каналу с ним работает. Канал более не должен восприниматься производителем как инструмент продаж (sell through), он становится реальным партнером, который реализует решения вендора для заказчика (sell with). Успех ждет того, кто понял это и изменил подходы к построению и управлению каналом продаж.
Изменение роли канала в бизнесе вендора в значительной степени влияет на стратегические цели, текущие задачи и роль менеджера по работе с партнерами, управляющего каналом продаж. К сожалению, вопреки декларируемой важности канала продаж для своего бизнеса, многие вендоры явно недооценивают значимость этой фигуры, неадекватно позиционируют ее в своей структуре. Результат — упущенные возможности для бизнеса.
Что такое сегодня управляющий каналом продаж (или менеджер по работе с партнерами, как иногда называют эту должность)? Ответ напрашивается сам собой — «свой среди чужих, чужой среди своих».
Прежде всего менеджер канала — глаза и уши компании во внешнем мире. Беда в том, что зачастую внутри компании не хотят слышать и принимать во внимание то, что говорят о ней партнеры и их заказчики. Почему так происходит? До недавнего времени нормой поведения вендора на рынке был диктат условий работы партнерам, а задачи управляющего каналом сводились к тому, чтобы «доводить» до партнеров правила бизнеса, планы закупок, строго контролировать их исполнение, а иногда и распределять «квоты» на дефицитный товар, поощряя наиболее лояльных партнеров. Но то, что было приемлемо вчера в условиях отсутствия выбора и «продукто-ориентированности» большинства компаний, не отвечает бизнес-реалиям дня сегодняшнего.
Благодаря переориентации с продукта на услугу многие партнеры становятся независимы от конкретного поставщика и в состоянии найти адекватную замену практически любому вендору. Значит, и вендорам нужно менять свое поведение на рынке и отношение к партнерам по каналу — не просто «спускать вниз» новые правила работы и условия, но прислушиваться к мнению канала, советоваться с ним. Кто может стать эффективным посредником между вендором и партнерами, находя разумный компромисс для обеих сторон? Конечно же, управляющий каналом!
Однако для эффективного решения проблем своих партнеров в компании и достижения подлинной, а не мнимой их лояльности вендору, управляющему канала, как правило (есть и исключения!), не хватает реальной полноты власти и ответственности. Статус менеджера по работе с партнерами зачастую ниже статуса менеджера по продажам корпоративным клиентам даже в тех компаниях, где доля продаж через канал превышает долю прямых (или условно-прямых) продаж. Кстати, это проявляется и в планировании работы, и в оценке эффективности, и в компенсациях — работа первого зачастую планируется и оценивается поквартально, в то время как итоги работы второго подводятся по результатам года. В одном случае — тактика, а в другом — почти стратегия. А так ли это на самом деле? Можно ли строить долгосрочные отношения с партнерами по каналу сбыта, ориентируясь на выполнение квартальных планов?
Управляющий каналом сталкивается еще с одной проблемой — трудностями в создании эффективной мотивации и адекватной оценке деятельности партнеров, которые обладают реальным знанием продуктов и технологий, наращивают экспертизу, добавляют стоимость продукту вендора в ущерб росту объемов продаж. Ориентированный на рост продаж (функционально и материально), управляющий каналом сбыта не заинтересован в поддержке таких партнеров, хотя их роль в продвижении решений вендора трудно переоценить. Что же касается объемов бизнеса, то они скорее всего придут со временем.
Вот и получается, что управляющий каналом, стремясь наладить продуктивные отношения с партнерами и стать «своим среди чужих», не всегда может рассчитывать на понимание и поддержку в своей организации, оставаясь «чужим среди своих». Вопрос в том, есть ли перспектива изменения ситуации, станет ли он «своим среди своих и чужих», что могло бы решить многие проблемы и повысить эффективность бизнеса всех участников канала продаж?