Как «заставить» партнеров продавать новый товар

Ведущие вендоры вкладывают немало усилий и средств в развитие канала сбыта, в поддержку партнеров, в налаживание сервиса и т. д. Причем в основном это связано с продвижением традиционных для того или иного вендора продуктов — тех, которые он поставляет годами и которые нередко являются лидерами рынка. Возможно, иногда эти усилия даже избыточны — настолько известны эти товары и высока репутация вендора.

А что происходит, когда в ассортименте поставщика появляется новый, нехарактерный для него продукт? К тому же он новый и для ИТ-рынка в целом? Ведь нужно и партнеров заинтересовать таким продуктом, и потребителей познакомить с его свойствами, чтобы на него появился спрос, и, возможно, в системе сервиса что-то поменять, да и привычные маркетинговые программы могут уже не сработать...

В последнее время несколько известных вендоров вышли на рынок с новой для себя продукцией. Так, у АРС, ранее выпускавшей лишь отдельные, более или менее сложные устройства для защиты электропитания, появились инфраструктурные решения на базе InfraStruXure. Rover Computers, чье имя прежде ассоциировалось только с ноутбуками и мониторами, предложила сразу несколько видов других электронных устройств — карманные ПК, цифровые фотоаппараты, МР3-плееры и др. Компания Xerox, специализирующаяся на системах копирования и печати, берется за выпуск мониторов, а Sun Microsystems — серверов на платформе AMD Opteron. Компания Ricoh, известная своей копировально-множительной техникой для корпоративного рынка, выводит на рынок «легкие» модели цветных лазерных принтеров. Причем первые две компании уже накопили немалый опыт продвижения этих новинок, в то время как три последние только приступают к их продаже.

Новизна новизне рознь

Прежде всего уточним понятие «новая продукция». Степень новизны может различаться в широких пределах, и, на наш взгляд, следует выделить по крайней мере пять категорий новой продукции (хотя возможны, конечно, и другие градации).

1. Новый продукт (новая модель) в существующей у вендора линейке продуктов (по нашей классификации — минимальная степень новизны). Именно такие «новинки» чаще всего и появляются на рынке, поскольку вендоры периодически обновляют свои линейки, причем по многим категориям продукции частота обновления увеличивается. В большинстве случаев отличия очередной модели от предшествующей невелики, хотя, конечно, время от времени появляются действительно инновационные решения.

2. Новый продукт в новой для данного вендора, но стандартной для ИТ-рынка категории товаров.

3. Новый продукт является таковым не только для данного вендора, но и в целом для ИТ-рынка.

4. Продукт является новым для данного вендора и предназначен не для ИТ-рынка, а для какого-либо другого, на котором данная категория продуктов является стандартной. Наиболее частый в последние годы пример: компьютерная компания берется за выпуск устройств бытовой электроники, например цифровых фотоаппаратов, ЖК-телевизоров и т. п.

5. Абсолютно новый товар, которого прежде не существовало (максимальная степень новизны). Например, в свое время таким новым товаром можно было считать смартфоны.

Очевидно, что по мере повышения степени новизны товара задача его продвижения на рынке усложняется, а объем усилий и финансовых затрат со стороны вендора растет.

В простейшем случае (минимальная степень новизны) достаточно применения стандартных приемов стимулирования закупок имеющимися партнерами, например объявления новой маркетинговой программы, предусматривающей предоставление бонусов за закупки, скидок на демообразцы и т. д. Многие вендоры давно и регулярно это делают, хотя и с переменным успехом, и это не является темой данной статьи.

Также понятно, что чем больше новизны в товаре, тем в среднем большую роль в его продвижении играет маркетинг. Максимальных маркетинговых усилий требуют совершенно новые для рынка продукты. Необходимо доказать сначала потребителям и рынку, а затем и партнерам, зачем этот новый товар нужен и каковы его потребительские свойства.

После того как этими усилиями создается некий первоначальный спрос, имеет смысл включать остальные механизмы — стимулирование закупок и продаж партнерскими фирмами, расширение канала сбыта и т. д.

Мотивировать, а не принуждать

В рыночных условиях принудить независимую компанию делать что-либо ей явно невыгодное вряд ли возможно. Поэтому, слово «заставить» в названии статьи и взято в кавычки. Разумеется, вендоры понимают: ни один партнер не будет продавать новый товар, который ему невыгоден и от которого он не ожидает отдачи — сейчас или в более долгосрочной перспективе. Как правило, выводя на рынок новую продукцию, вендор готов инвестировать в канал сбыта больше средств, чем в продвижение товара, который уже известен и принят рынком.

«Слово «заставить», даже взятое в кавычки, несколько нерыночное, — говорит Николай Богданов, начальник отдела канального маркетинга «Ксерокс (Евразия)». — Поэтому мы не заставляем их продавать наши продукты, а стараемся сделать так, чтобы им, во-первых, было проще это делать, во-вторых, выгоднее. Независимо от того, идет ли речь о новом продукте или об уже привычных».

Спектр маркетинговых и иных воздействий, благодаря которым, как считают вендоры, партнерам становится продавать «легче и проще», хорошо известен и большинством ведущих поставщиков давно освоен. Придумать здесь что-либо новое и уникальное, считают наши собеседники, чрезвычайно трудно.

В то же время у располагающего достаточными правами локального офиса вендора и без того есть немало инструментов для поощрения партнеров за работу на «главном направлении», т. е. по продвижению нового товара.

Так, сейчас для московского офиса компании АРС «главное направление» — это инфраструктурные решения на базе InfraStruXure. «Мы перераспределяем ресурсы в пользу таких партнеров; устанавливаем специальный уровень цен на то оборудование, которое и так хорошо продается; можем больше стимулировать интегратора младшего уровня, применяющего InfraStruXure, чем крупного, пусть даже «платинового» реселлера, который только перепродает», — рассказывает Владимир Бабицкий, руководитель отдела по работе с партнерами московского офиса АРС.

Необходимым условием успеха нового продукта на рынке наши собеседники считают мотивацию собственного персонала вендора. Она должна быть тем сильнее, чем выше степень новизны продукта и сложнее его продвижение. Так, в московском офисе АРС, по словам Владимира Бабицкого, сотрудник реально стимулируется только за работу по продвижению решений InfraStruXure, а за продажу всего остального — «очень плоско». В компании Rover Computers, рассказывает Елена Жуплатова, вице-президент по развитию бизнеса, поступают иначе: в каждой категории товаров выделяется ключевой продукт, под который строится соответствующая схема мотивации. Например, в первую очередь стимулируются продажи коммуникаторов (в компании это сейчас стратегическое направление), среди ноутбуков — ключевыми признаны модели на Centrino и т. д.

«Энтузиасты» и «консерваторы»

Во многих случаях вывод нового продукта на рынок сопровождается изменениями в структуре и/или составе партнеров, возникает дифференциация. Часть партнеров, доверяя вендору или исходя из собственных соображений, сразу берется за продвижение нового продукта (в теории маркетинга таких энтузиастов, всегда готовых попробовать что-либо новое, называют ранними последователями; обычно их доля составляет 20—25%).

Часть же партнеров может просто не успевать за действиями вендора и в целом за тенденциями развития рынка. Например, потому, что специализируясь в некоторой узкой нише или работая в небольшом городе, не видит горизонтов рынка. Так, менеджеры компании Rover Computers, недавно взявшей курс на выпуск устройств бытовой электроники, отмечают, что не все партнеры, особенно в регионах, чувствуют, что компьютерная отрасль мигрирует в сторону потребительской электроники, не все осознают растущую конкуренцию со стороны торговых сетей по продаже бытовой техники.

Наряду с благожелательным отношением к новинке со стороны партнеров-энтузиастов столь же ожидаемо и сопротивление в том или ином виде со стороны другой части партнеров.

Например, как вспоминает Елена Жуплатова, потребовался месяц разговоров и уговоров, чтобы заставить колеблющихся партнеров попробовать продавать ЖК-телевизоры. Не сразу многие реселлеры взялись и за продвижение ноутбуков на базе Centrino, на которые поначалу не было реального спроса, возможно, из-за недостаточных усилий вендора по пропаганде преимуществ самих технологий.

В то же время московский офис компании Sun Microsystems, приступающей к продвижению серверов на процессорах AMD Opteron, по словам Михаила Попова, менеджера по маркетинговым программам Sun Microsystems, пока «довольно спокойно» реагирует на заявления некоторых партнеров о том, что они не заинтересованы в продаже этих серверов.

Все средства хороши

Всегда ли достаточно только положительной мотивации партнеров? Может ли вендор обойтись без принуждения, не заставляя (без кавычек) их продавать новый товар?

Ведь арсенал мер принуждения партнеров, экономических или внеэкономических, тоже разнообразен — введение жесткой нормы продаж, лишение тех или иных льгот, предоставление популярного, хорошо продаваемого продукта только в связке с новым и т. д. Наконец, лишение статуса.

Поставщики подходят к этому вопросу по-разному, все зависит от конкретной ситуации — каков этот новый продукт, насколько он важен для вендора, в какой степени его продвижение зависит от уже имеющихся партнеров и т. д.

В компании Rover Computers, по словам Елены Жуплатовой, мотивация партнеров только положительная, меры принуждения не применяются — партнеру должно быть или очень просто, или очень выгодно продавать товар.

Российский офис компании Sun Microsystems, утверждает Михаил Попов, никакого принуждения при продвижении серверов на процессорах AMD Opteron тоже не планирует. «Мы понимаем, что многие партнеры Sun — довольно консервативные компании, в том числе и в хорошем смысле этого слова, и потому скептически относятся к различным бизнес-экспериментам», — поясняет он.

А вот компания АРС, не скрывает Владимир Бабицкий, при продвижении InfraStruXure иногда практикует и прямое принуждение партнеров, хотя взамен они получают возможность приобретать традиционную продукцию на более выгодных условиях. «Может ли вендор обойтись без принуждения? Не может, здесь все средства хороши, в том числе и внерыночные», — утверждает он.

Новые продукты — новые партнеры

Скорее всего, несмотря на все меры мотивации и принуждения, следует ожидать, что лишь часть имеющихся партнеров будет продавать новый продукт достаточно успешно, а другие либо не захотят, либо не смогут это делать. Поэтому понадобятся новые партнеры, которые уже специализируются на товарах этой категории или захотят попробовать себя на новом поприще. Таким образом, задача продвижения нового продукта распадается на две — стимулирование имеющихся партнеров и привлечение новых.

В этом плане интересен случай, когда вендор выходит с новым продуктом на смежный рынок и просто вынужден привлекать новых партнеров и по-другому их мотивировать.

Вот как характеризует такую ситуацию Елена Жуплатова: «Резко возрастают маркетинговые усилия, ведь надо показать рынку, что теперь ты выпускаешь новый продукт, надо привлечь покупателей, которые не знали о тебе как об изготовителе этого продукта. Иначе говоря, для его продвижения работать только с партнерами недостаточно. Надо создать pull на рынке, чтобы партнеры не сами двигали товар, а к ним приходили клиенты и спрашивали его. При этом надо мотивировать и продавцов у партнеров, потому что именно эти люди должны затратить усилия, чтобы показать товар клиентам и дифференцировать его от изделий конкурентов. На потребительском рынке работать сложнее, потому что наряду с привычной конкуренцией между однородными продуктами разных вендоров появляется новый вид конкуренции — между разными категориями товаров, например между телевизором, настольным компьютером и ноутбуком».

Непривычные товары от привычных вендоров

Для компании АРС технология InfraStruXure знаменует новый подход: это уже не «коробки», а индивидуальное проектирование решений из стандартных компонентов. Как утверждает компания, это новинка не только для нее, но и для всего ИТ-рынка.

Продвижение InfraStruXure ведется уже пару лет, есть ощутимые результаты, и накоплен немалый опыт. Поскольку, по мнению АРС, этот продукт рассчитан на весьма широкий круг заказчиков, то необходимо иметь и соответствующую партнерскую сеть.

По словам Владимира Бабицкого, сейчас право работать с InfraStruXure (без каких-либо обязательств с обеих сторон) имеет уже примерно четверть зарегистрированных партнеров АРС, в том числе четыре дистрибьютора. Вскоре такое право получат все зарегистрированные партнеры, занимающиеся системной интеграцией, а затем планируется начать привлечение крупных ИТ-компаний, пока не являющихся партнерами АРС. Для этого сейчас разрабатывается новая программа, условия участия в которой не будут зависеть от оборота.

Компания выделяет два уровня доступа партнеров к работе с InfraStruXure. На начальном уровне проводится бесплатное обучение и предоставляется доступ к системе проектирования, после чего на их работу с этим оборудованием ограничений не накладывается. Второй, более высокий уровень доступен не всем, и АРС сама выбирает компании, достойные этого уровня сертификации. При этом основное условие таково: претендент должен продемонстрировать регулярную работу по проектам, позволяющим применять решения на базе InfraStruXure.

Опираясь на этот опыт, Владимир Бабицкий следующим образом характеризует последовательность шагов при продвижении подобного нового для рынка продукта.

1. Определиться внутри компании — в чем состоит реальная потребительская новизна продукта, доведя это понимание до каждого сотрудника.

2. Доходчиво объяснить эту потребительскую новизну партнерам. Придумать, как они должны продавать ее клиентам, и научить этому. В идеале — использовать для продвижения нового продукта преимущества, имеющиеся у вендора в тех сегментах рынка, в которых он традиционно силен.

3. Мотивировать (а если нужно, то и заставить, поскольку на первом этапе вполне естественно определенное сопротивление) партнеров взяться за продвижение нового товара.

4. Обеспечить внутри компании мотивацию продвижения нового продукта.

Компания Ricoh в последние годы все активнее выходит на рынок принтеров. В 2001 г. у нее появил ся первый цветной лазерный принтер, затем и другие высокоскоростные модели. В России они пока продаются так же, как и копиры: через двухуровневый канал сбыта (7 дистрибьюторов, более 40 дилеров).

Но в этом году в ассортименте Ricoh появились более массовые младшие модели цветных лазерных принтеров (до российского рынка они дойдут, вероятно, осенью), и для их продвижения, признает Олег Белоусов, руководитель отдела маркетинга компании «Мицуи-Рико СНГ» (московское представительство Ricoh), имеющегося канала сбыта будет недостаточно.

Поэтому московский офис планирует увеличить число партнеров, рассчитывая, что это приведет к росту спроса на новые устройства.

Прежде всего, речь идет о привлечении одного-двух дистрибьюторов по массовым моделям принтеров — из числа тех, которые уже имеют опыт работы на этом рынке. Понятно, что вендору потребуются для этого дополнительные аргументы, ведь «легкие» принтеры с маркой Ricoh — пока новинка, к тому же конкуренция в этом сегменте рынка довольно высока.

«Наша программа поддержки будет похожа на то, что делают для канала другие игроки, имеющие больший стаж на рынке принтеров. Плюс рекламная поддержка непосредственно от вендора», — говорит Олег Белоусов. Но в качестве главного козыря он называет финансовые условия: выходя в новый сегмент рынка, Ricoh предложит партнерам более высокий уровень прибыли.

Со временем вендор планирует и проведение акций для потребителей.

По оценкам компании, принадлежащая ей доля российского рынка цветных принтеров (по количеству, включая устройства под родственными марками, например Nashuatec) составляет примерно 3%. К концу года, по словам Олега Белоусова, ее планируется по меньшей мере удвоить, а в идеале довести до 10%.

Компания Rover Computers сейчас меняет свое позиционирование, активно выходя на рынок бытовой электроники.

В ее ассортименте появились такие товары, как цифровые фотоаппараты, коммуникаторы, МР3-плееры, ЖК-телевизоры и т. п. В связи с выводом новых товаров канал сбыта существенно менялся: к числу традиционных партнеров — компьютерных фирм — стали добавляться новые типы партнеров. Среди них розничные сети по торговле бытовой техникой и электроникой, по продаже мобильных телефонов, а также гипермаркеты, например «Ашан» и «Метро».

Эти партнеры, рассказывает Елена Жуплатова, требуют особых, отличных от сложившихся на ИТ-рынке, условий работы, и вендору приходится к ним адаптироваться. Например, для крупной сетевой розницы нужен товар в меньшем ассортименте, но зато постоянно присутствующий в продаже. В гипермаркетах начинают пользоваться спросом многие «коробочные» высокотехнологичные товары, но законы работы таких магазинов таковы, что хорошие продажи идут в периоды больших скидок, нет скидки — не будет и продаж. Работа с крупными сетями — это огромные затраты на специальные цены, на маркетинг и пр.

По своему позиционированию новые серверы Sun Microsystems на платформе AMD Opteron, предназначенные преимущественно для рынка СМБ, далеки от традиционной продукции Sun, ориентированной на рынок средних и крупных клиентов.

Других принципиальных отличий, как считают в компании, нет — это просто «еще одна ветвь на нашем дереве». Тем не менее, на наш взгляд, есть еще одна важная особенность: серверы на процессорах AMD — для массового рынка пока новость, к восприятию которой он, возможно, не готов.

Чтобы побудить своих партнеров (большинство которых работают на корпоративном рынке) продавать новые серверы, в Sun составили для партнеров первого и второго уровней value proposition (оценка экономической эффективности от продвижения продукта. — Ред.). Затем был проведен ряд тренингов, на которых партнеров знакомили с характеристиками и преимуществами этих серверов и рассказывали, как их нужно продавать.

«Самое главное сейчас, — рассказывает Михаил Попов, —- первые совместные продажи. Каждый партнер может обратиться в Sun и вместе с нами попытаться продать эти серверы. Если получается — хорошо, если нет — ну что ж, негативный результат тоже результат. Он побуждает нас задуматься, правильно ли мы все делаем».

В то же время в Sun готовы сотрудничать и с теми компаниями, которые ранее продавали серверы на платформе Intel и не занимались техникой Sun.

У партнеров, которые возьмутся за серверы на AMD Opteron, появится новый статус; соответствующая сертификация, проводимая вместе с дистрибьюторами Sun (OCS и Verysell Distribution), началась в июне. «Рынок созрел, чтобы принять этот продукт. На него установлена достаточно привлекательная цена, и мы надеемся, что заставим задуматься многих клиентов: правильно ли они расставляют приоритеты при выборе серверных платформ», — говорит Михаил Попов. Правда, планируемые объемы продаж он не называет.

В последние годы компания Xerox активно борется с «наследием прошлого», стремясь к новому позиционированию и новому имиджу — ИТ-компании. Одним из шагов в этом направлении является выпуск ЖК-мониторов с маркой Xerox. По сравнению с «тяжелым» копировальным или печатным оборудованием это гораздо более легкий в продвижении товар.

Как и другие свои продукты для массового рынка, компания будет продвигать мониторы через двухуровневый канал, причем менеджеры «Ксерокс (Евразия)» не намерены предлагать их сразу всему каналу, а сконцентрируют имеющиеся ресурсы на части партнеров первого и второго уровня.

«Мы планируем заключать с ними протоколы о намерениях, которые можно трактовать как бизнес-планы на некоторый период времени, подкрепляемые ресурсами со стороны Xerox и со стороны партнеров. Пока делаем ставку на тех среди наших дистрибьюторов, с которыми смогли договориться, новых привлекать не планируем», —рассказывает Николай Богданов. По его словам, у предлагаемых Xerox моделей есть «примерно с десяток конкурирующих марок, а в качестве «опорного» конкурента рассматривается Sony».

Выпуская две линейки ЖК-мониторов, вендор акцентирует внимание не на их цене, а на более привлекательном — по вкусам корпоративных пользователей — дизайне и намерен продвигать их и через розничные магазины. «Скорее всего, мы будем заключать трехсторонние контракты: Xerox—дистрибьютор—розничная сеть, — говорит Богданов. — В частности, с «Ашан» и «Метро», а также с компьютерными розничными сетями. Но подобных рамочных контрактов будет немного. Мы рассчитываем, что продавцы получат на наших ЖК-мониторах более высокую маржу, чем на других, более раскрученных марках. А присутствие интересных по дизайну мониторов такой известной марки украсит ассортимент магазина».

Из-за ощущаемого на рынке ЖК-мониторов дефицита матриц, который затронул и мониторы Xerox, компания намерена приступить к их продвижению на российском рынке в течение лета или, возможно, осенью.

В статье использованы материалы «круглого стола», проведенного на весеннем IT-Форуме в апреле 2004 г.