27 апреля 2022 г.
Лишь у 30% финансовых директоров и ИТ-директоров организаций отношения характеризуются подлинной коллегиальностью и ориентированностью на итоговые показатели бизнеса, говорит Gartner. Эти два ключевых аспекта позволяют выстроить глубокое взаимодействие, без которого организациям трудно найти финансирование для своих цифровых инициатив, увязать расходы на них с бюджетным планом и достичь поставленных целей цифрового бизнеса.
В опросе 183 руководителей, проведенном в декабре 2021 года, отношения глубокого партнерства между финансовыми и ИТ-директорами, приносящие наилучшие результаты инвестиций в цифровое развитие, были охарактеризованы как ориентированные на показатели бизнеса (а не просто на должностные функции) и коллегиальные (а не состязательные).
«Тренды, разгоняющие инфляцию, ставят перед финдиректорами задачу обеспечить, чтобы инвестиции в цифровое развитие приносили повышение продуктивности и деловые результаты, способные компенсировать снижение маржи, — пишет в пресс-релизе Рандип Ратиндран (Randeep Rathindran), вице-президент практики Finance в Gartner. — Правильно выстроенные отношения с ИТ-директором необходимы для достижения этой важной цели».
Подлинное партнерство финансового директора с ИТ-директором на 51% облегчает поиск финансирования цифровых инициатив в организации, на 39% упрощает увязывание этих расходов с бюджетным планом и на 18% ускоряет достижения деловых результатов.
«Финдиректорам следует воспринимать своего ИТ-директора как стратега развития бизнеса, а не просто потребителя бюджета, — пишет далее Ратиндран. — Налаживание такого партнерства поможет руководству обрести понимание роли дополнительных расходов на ИТ в масштабах всей организации и того, что они могут принести».
Организации, где налажено такое тесное взаимодействие финдиректоров с ИТ-директорами, опережают конкурентов в нескольких аспектах управления финансами, касающихся цифрового развития (см. рис. 1).
Рис. 1. Ключевые аспекты управления финансами по инвестициям в цифровое развитие
Вопрос: Насколько Вы согласны с приведенными утверждениями? Процент респондентов, согласных с каждым из нижеследующих утверждений, сверху вниз:
- Финдиректора готовы терпеть более высокие текущие расходы на цифровое развитие для достижения большей гибкости, даже несмотря на снижение прибыльности.
- Финдиректора и ИТ-директора скорректировали ожидания, касающиеся успеха от инвестиций в цифровое развитие.
- Финдиректора и ИТ-директора выработали общую основу для понимания корпоративных KPI, которые будут затронуты инвестициями в цифровое развитие.
- ИТ-директора обеспечивают предельную прозрачность структуры затрат по цифровым проектам.
Легенда:
- Темно-синий: тесное взаимодействие финдиректора с ИТ-директором (56 респондентов)
- Голубой: все прочие (130 респондентов)
Примечания:
- Количество респондентов варьируется по сегментам (включает всех респондентов).
- Все приведенные цифры показывают статистически значимые различия на уровне 95% (за исключением последнего утверждения, где он составляет 90%).
- Респонденты оценивали свое согласие по пятибалльной шкале. Цифры процентов отражают долю респондентов, оценивших свое согласие в 4 или 5 баллов («Согласен» или «Абсолютно согласен» соответственно).
Пять ключевых аспектов тесного партнерства финдиректоров с ИТ-директорами, обеспечивающих успех цифрового развития
- Внедрите модели финансирования продуктовых линеек, облегчающие инвестиции в цифровое развитие по статье текущих расходов. Дальновидные финдиректора, обсуждая «замещение капитальных вложений текущими расходами», нацелены на прибыльность инвестиций в цифровое развитие не в краткосрочной, а в долгосрочной перспективе, выступая заодно с ИТ-директорами и подчеркивая операционные и стратегические преимущества таких инвестиций, финансируемых за счет текущих расходов. К примеру, они учитывают не только прибыль EBITDA, но смотрят также на то, как инвестиции в цифровое развитие влияют на показатели, относящиеся к производительности труда, на операционную маржу, виды деятельности, приносящие доход, и т. д.
- Используйте расширенный набор показателей, чтобы вернее сформулировать ожидания касательно успеха инвестиций в цифровое развитие. Финдиректорам следует расширить критерии оценки успеха цифрового развития, приняв в рассмотрение технологические и операционные показатели, которые акцентируют ИТ-директора. Критерии вовлечённости и участия пользователей (напр., количество пользователей или процент взаимодействий, являющихся цифровыми) часто лучше отражают успешность таких инвестиций, чем традиционные финансовые показатели.
- Используйте общую платформу управления эффективностью, чтобы понять, как инвестиции в цифровое развитие влияют на KPI бизнеса. Финдиректорам следует побуждать свои команды взаимодействовать с ИТ-отделом, чтобы выстроить обновленный набор показателей, включающий более подходящие, конкретизированные KPI в качестве общей основы для оценки эффективности инвестиций в цифровое развитие. Такая общая платформа позволит финансовому отделу и команде ИТ лучше понимать, как инициативы цифрового развития влияют на ключевые показатели эффективности, обеспечив связь технологических KPI (таких как вовлечённость пользователей) с промежуточными результатами (напр., возросший объем продаж) и финансовыми итогами организации (напр., рост дохода).
- Сделайте приоритетом участие в проработке планов развития ИТ. Финдиректорам следует взаимодействовать с ИТ-отделом на ранних этапах планирования развития, чтобы иметь возможность высказать свои ожидания в плане использования ИТ для реализации глобальной стратегии организации и того, как инвестиции в цифровое развитие скажутся на финансовых показателях в целом. Этого достигается проведением предварительного финансового анализа с представлением выводов о финансовой осуществимости планов по развитию ИТ.
- Предоставьте ИТ-отделу инструменты, обеспечивающие прозрачность структуры затрат на цифровое развитие. Финотделу следует сотрудничать с ИТ-командой, чтобы донести сумму затрат на цифровое развитие в контексте оценки увеличения эффективности — и вклада ИТ-отдела — в достижении бизнес-цели максимизации рыночной оценки организации. В свете этого необходимую финансовому директору прозрачность лучше всего обеспечат модели калькуляции затрат на обслуживание, которые менее детализированы, но подчеркивают создаваемый затратами «результат».
Источник: Пресс-служба компании Gartner