Максим Павлов, управляющий партнёр KTS, рассказывает, как должна работать команда и что должен уметь каждый её сотрудник.

Каким должен быть сильный состав

Недостаточно собрать в офисе сотрудников с высокими профессиональными навыками, выдать список задач и ждать невероятных результатов. Успех складывается из того, как сотрудники взаимодействуют друг с другом и совместно решают задачи.

В ИТ-сфере внутри команды используется система грейдов. Так у каждого обозначается уровень ответственности. Когда руководитель понимает уровень сотрудников, ему проще планировать проекты и распределять задачи в команде:

  • Junior-сотрудники находятся под присмотром наставников уровня middle. Они обладают базовыми знаниями, но у них мало опыта. Поэтому самостоятельно они могут решить лишь немногие задачи. Задача «мидлов» — давать новичкам ревью и посвящать во внутренние процессы компании.
  • Middle-специалисты являются сердцем команды: самостоятельные и компетентные, чтобы решать большинство проектных задач и отслеживать рост «джунов».
  • В senior специалисты вырастают спустя 2,5 — 3 года стажа на middle-позиции. У них верхнеуровневый взгляд на проекты и ответственность за итоговые релизы.

После того, как сотрудники вырастают до senior-позиции, у них возникает выбор: уйти в технический менеджмент, став тимлидом, или углубиться в процессы интеграции с сервисами заказчика на должности архитектора. Каждый решает самостоятельно, и выбирает позицию, исходя из желаний и способностей.

Специалиста, отвечающего за техническое развитие отделов, юнита или компании, можно назвать «центром компетенций». Он занимается разработкой стратегий, участвует в найме сотрудников и планирует их профессиональный рост.

Что значит уметь работать в команде

Несмотря на абстрактность термина, «навык командной работы» востребован среди руководителей. Ниже мы разбираем качества, которыми, по мнению команды KTS, обладает командный игрок.

Открытость

В первую очередь мы оцениваем, насколько человек открыт для нового опыта и готов постоянно учиться. Это очень актуально для IT-сферы, где обучение новым технологиям и программам продолжается всю профессиональную жизнь.

Открытость также связана с уважением и умением прислушиваться к мнению каждого участника команды, даже если, на ваш взгляд, оно ошибочно. Это важно для соблюдения субординации в команде и возможности обмениваться опытом.

Самостоятельность

Не ограничивайте команду строгими рамками ТЗ и предоставляйте больше свободы в действиях. Это помогает выращивать самостоятельных командных игроков. Здесь нет противопоставления: если сотрудник может самостоятельно решить возникшую проблему без обращения к другим членам команды, он обеспечивает непрерывность процессов.

Формулируйте и декомпозируйте требования к задачам вместе с командой, но не предлагайте готовых решений. Мотивируйте мыслить нестандартно и позвольте сотрудникам применить собственные знания в решении задач так, как они считают правильным.

Доверие

Чтобы между сотрудниками установились доверительные отношения, все должны качественно выполнять поставленные задачи. Атмосфера в коллективе улучшается, если члены команды понимают, что каждый из них вносит вклад в проект и несёт ответственность за результат. Тогда формула «хорошо поработал — доверие заработал» будет реальностью.

Умение равномерно распределять компетенции

Руководителю важно распределять и диверсифицировать ответственность всех участников проекта в соответствии с bus factor. Это значит, что в команде не должно быть незаменимых участников, после ухода/увольнения/болезни которых проект нельзя будет осуществить.

В ИТ-сфере спрос на кадры превышает предложение. Иногда сотрудники уходят, получив выгодный оффер или интересный проект. Команда должна быть готова к тому, чтобы подхватить любое направление, оставшееся без исполнителя.

Согласованность

Команде нужно постоянно поддерживать связь: сложно получить хороший результат, если сотрудники не взаимодействуют друг с другом и не согласовывают общие действия.

Сделайте общение с командной прозрачным: используйте открытые каналы связи, например сервисы для управления бизнес-проектами. С их помощью каждый сотрудник может проверить, как протекает работа над конкретной задачей, и кто за нее ответственен. Например, мы для этого раньше использовали Jira, но со временем перешли на YouTrack.

Делегирование

Поначалу переход к делегированию снижает скорость работы команды, но в будущем открывает путь к масштабированию. Когда руководитель отказывается от части рутинных обязанностей, появляются ресурсы на стратегическое планирование и участие в более крупных проектах.

Делегирование преследует две прямые цели. Первая — снять нагрузку с руководителя, передав часть его полномочий, а вторая — прокачать навыки специалиста, которому задачи поручаются.

При грамотных действиях команда развивается вместе с компанией, приобретает новые навыки и опыт, расширяет полномочия. Если делегировать всё сотруднику, который всегда быстро и качественно выполняет работу, можно сэкономить время в краткосрочной перспективе, но в долгосрочной это лишает возможности профессионального роста остальных членов команды.

Вместо вывода

Идеология, которой мы придерживаемся при найме сотрудников: «Мотивация лучше опыта».

Технические скиллы кандидата должны отвечать запросу компании, однако способность и желание развиваться важнее. Как правило, между опытными специалистами в поисках спокойного места работы и мотивированными, но менее компетентными ребятами, мы выбираем последних.

Сотрудник, горящий идеей развиваться в компании, способен быстро догнать опытных коллег. Если все члены команды замотивированы на результат, это закрепится в корпоративной культуре и отразится на качестве проектов. Наш HR ругает такой подход: с высокими требованиями поиск кандидатов занимает больше времени. Это правда, некоторые вакансии в KTS закрываются долго из-за поиска нужных людей.

Это не все качества, которые относятся к навыку командной работы, а те, что мы в KTS ценим и воспитываем в сотрудниках. Каждый коллектив состоит в первую очередь из людей, потому уникален. Если появился срочный проект, можно собрать команду, опираясь только на грейды. Или можно искать людей с развитыми soft-скиллами для долгого сотрудничества — правильного варианта нет.

Ключевая задача руководителя: управлять таким образом, чтобы непохожие люди с разным бэкграундом образовывали единую команду и эффективно решали бизнес-задачи.

Источник: Максим Павлов

Версия для печати (без изображений)   Все новости