25 июля 2025 г.
Исполнительные руководители сдержанно смотрят на перспективы экономического роста и рост выручки своих организаций: по итогам второго квартала 2025 года Индекс уверенности исполнительной власти от Gartner (Executive Confidence Barometer) составил 49,8 из 100. В условиях экономической неопределенности роль финансовых директоров (CFO) становится особенно важной — именно они должны помогать руководству адаптироваться и выстраивать устойчивую стратегию.
Индекс уверенности формируется на основе оценок руководителей по шкале от 1 до 5 (где оценивается благоприятность текущей внешней среды для достижения целей компании), затем нормализуется до
Опрос 253 руководителей (в основном из Европы — 94 респондента и Северной Америки — 146) показал, что европейские руководители настроены более пессимистично, чем их североамериканские коллеги: 43,0 против 53,8 балла соответственно (см. рис. 1).
«Примерно три четверти руководителей понизили свои ожидания по выручке с начала года, — отметил Рандип Ратхиндран (Randeep Rathindran), вице-президент по исследованиям в финансовой практике Gartner. — Однако многие факторы, сдерживающие рост — такие как слабый спрос, высокие издержки и дорогой капитал — присутствуют уже давно».
Основные внешние риски, препятствующие росту в 2025 году, по мнению руководителей:
- Снижение спроса со стороны существующих клиентов — 59%
- Ускоряющаяся инфляция — 52%
- Недостаток возможностей для органического роста — 50%
Также усиливаются опасения по поводу перебоев с поставками и ограничений доступа к зарубежным рынкам.
Три стратегии для CFO, чтобы обеспечить прибыльный рост в условиях неопределенности
Чтобы эффективно справляться с вызовами, CFO должны переходить от реактивного подхода к роли катализатора — лидера изменений. Gartner выделяет три ключевые стратегии:
1. Перенаправление расходов на создание конкурентных преимуществ
CFO стоит объяснять совету директоров и топ-менеджменту реалии экономики VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity — изменчивость, неопределенность, сложность и неоднозначность) и сдвигать акценты в расходах — от стандартных статей к тем, что формируют уникальные преимущества.
«Следует инвестировать в масштабируемые направления: ограниченное число отраслей, ключевые географические рынки и основные продукты, которые действительно отличают компанию от конкурентов», — подчеркивает Ратхиндран.
2. Формирование культуры бережного отношения к расходам
Вместо единичных акций по сокращению затрат, инициированных исключительно финансовой службой, CFO должны внедрять долгосрочную культуру эффективного управления расходами. Это означает:
- многоуровневое бюджетирование с прозрачностью,
- делегирование полномочий бизнес-руководителям,
- мотивационные схемы, поощряющие оптимизацию и реинвестирование в рост.
«Лучшие компании не делают резких сокращений, которые потом оборачиваются убытками. Устойчивую экономию достигают за счет системной работы с мотивацией, бюджетами и партнерства финансов с бизнесом», — объясняет Ратхиндран.
3. Адаптивность через сценарное планирование
Чтобы избежать паралича решений, CFO должны внедрять сценарное планирование и моделирование тарифов, позволяющее гибко реагировать на изменения в политике и внешние шоки. Также важно:
- проводить оценку рисков по локациям,
- взаимодействовать с регуляторами и политическими структурами.
«Традиционное линейное планирование слишком негибкое для нынешней среды. Моделирование различных сценариев помогает компаниям быть готовыми к потрясениям и сохранять гибкость», — заключил Ратхиндран.
Источник: Пресс-служба компании Gartner
