5 августа 2025 г.
Продолжение. Начало здесь
Есть ли в деле перехода на российское ПО оптимальная стратегия — комплексная замена по всем направлениям разом, либо постепенное/поэлементное замещение с непрерывным переобучением, либо какая-то комбинация этих подходов?
Стратегия победы
По мнению Ирины Назаренко, директора «Инферит ОС», какую-то единую стратегию выделить сложно: «Связано это с исторически сложившейся ситуацией: многие компании отдавали задачи по построению ИТ-инфраструктуры на откуп администраторам, которые полагались на личные предпочтения. При этом зачастую игнорировались фундаментальные этапы реализации ИТ-проектов, такие как написание и согласование технических заданий. Любой переход всегда должен начинаться с полного аудита существующей инфраструктуры. Аудит помогает выявить избыточность ИТ-инфраструктуры, что позволяет сократить затраты при переходе, а также разработать индивидуальную стратегию миграции с выбором только необходимых функциональных решений. Для пользователей же оптимальным будет постепенный переход: сначала заменяются офисные приложения, барузер, почтовый клиент, а потом уже сама ОС. Так сотрудникам проще адаптироваться без отрыва от ведения бизнес-процессов».
«Темп импортозамещения определяется в каждом конкретном случае множеством факторов, — констатирует Евгений Мосин, технический директор компании САТЕЛ, — среди которых ключевыми являются масштаб предприятия, уровень сложности существующей инфраструктуры. Следует понимать, что замена программных решений на крупных предприятиях — это сложный и многоэтапный процесс, включающий в том числе многочисленные тестирования и проверки на безопасность, постепенное обучение персонала эксплуатации системы. Интеграция ПО может занять довольно продолжительное время, единовременная замена всей ИТ-инфраструктуры в крупном бизнесе сопряжена со значительными финансовыми затратами и временной остановкой бизнес-процессов. Поэтому наиболее оптимальная стратегия — поэтапный переход на современные решения, который позволяет реализовать бесшовную интеграцию новых технологий, перестраивая промышленные и бизнес-процессы на отечественный программный стек».
Переход, по резонному замечанию Даниила Летина, руководителя дирекции по развитию бизнеса IBS, во всяком случае должен быть обдуманным: «Важно правильно выбрать подрядчика. Не стоит ориентироваться только по цене. Надо выбирать партнёра, который — благодаря своей квалификации — сможет обеспечить бесшовный переход с минимумом трудностей, сохранив непрерывность и устойчивость бизнеса. Да, можно попробовать развернуть LowCode-платформу своими силами, но это обойдётся дорого и выйдет трудозатратно. Можно привлечь самого бюджетного подрядчика, однако результат будет непредсказуем. А можно обратиться к подрядчику, у которого есть экспертиза и опыт. Такой подход обеспечит лучшее соотношение цены и качества. Если же говорить про стратегии перехода, то стоит сохранять зарубежные системы по тем направлениям, в которых нет достойного аналога или которые не являются критически важными для бизнеса, и переходить в тех областях, где есть зрелые решения и которые имеют критическое значение. Текущий уровень развития ИТ-рынка в России позволяет это сделать».
По словам эксперта, наиболее важны для бизнеса решения, обеспечивающие непрерывность процессов: «Класс ERP-систем уже представлен двумя зрелыми отечественными решениями — „1С“ и „Галактика“. Есть также решения, которые сейчас получают первые внедрения и в ближайшее время тоже могут выйти на такой уровень („Турбо ERP“, Global ERP, решения от „Диасофт“ и т. д.). Второй уровень критичности — это автоматизация бизнес-процессов. Обилие ручной работы съедает большую долю чистой прибыли, отнимает много времени и значительно снижает эффективность всего бизнеса. Эти проблемы можно решить благодаря различным LowCode-платформам, „Битрикс“, модулям „1С“. Российские решения в этой сфере — вполне на высоте. Далее по степени значимости идут офисные пакеты и другое ПО третьего и четвёртого уровня критичности. Эти продукты сейчас находятся в активной стадии развития».
«Всё лучше реализовывать поэтапно, — соглашается Александр Бочкин, генеральный директор компании „Инфомаксимум“. — Особенно это важно при замене учётных систем — самого сложного и чувствительного, на мой взгляд, элемента ИТ-инфраструктуры. Следует понимать: замены „один в один“ не существует, поэтому при миграции в любом случае придётся перестраивать бизнес-процессы. И здесь скрыта ловушка: механически переносить текущую функциональность старых систем в новые — значит, просто воспроизвести то, что уже было; со всеми ошибками, проблемами и „узкими местами“. Это заведомо проигрышный путь: в лучшем случае компания сохранит те же самые проблемы, в худшем — приобретёт новые. Лучший подход — использовать миграцию как возможность оптимизации; перейти на новое ПО с уже подвергнутыми аудиту, улучшенными и ускоренными процессами, чтобы работать эффективнее и качественнее».
Вот и по опыту Антона Комарова, менеджера по развитию бизнеса отдела ПО ГК
На отсутствие единой для всех оптимальной стратегии перехода указывает и Алексей Дмитриев, руководитель отдела корпоративного развития компании «МойОфис»: «Подавляющее большинство успешных интеграторов и консультантов настаивают на глубоком предпроектном анализе (аудит, инвентаризация, оценка совместимости, пилотные проекты). На основе этого анализа разрабатывается уникальный план миграции для конкретного заказчика. Решение о стратегии миграции зависит от ряда критически важных параметров:
- масштаб и сложность ИТ-инфраструктуры. Переход небольшой компании с десятком ПК и стандартными задачами радикально отличается от миграции холдинга с тысячами серверов, уникальными legacy-системами и критически важными производственными контурами.
- критичность бизнес-процессов. Нельзя одинаково подходить к замене почтового сервера, системы управления технологическим процессом (АСУ ТП) на заводе или биллинга в телекоме. Риски в случае сбоя несоизмеримы.
- бюджет и ресурсы (временные, человеческие, финансовые). Комплексная замена требует огромных единовременных вложений. Поэтапная замена растягивает затраты, но может увеличить общую стоимость владения (TCO) из-за необходимости длительно поддерживать гибридную среду.
- наличие и зрелость российских аналогов, в том числе для специфического зарубежного ПО. Если по всем ключевым направлениям есть готовые стабильные и функционально достаточные российские продукты, комплексный подход в теории возможен. Если же по критическим системам аналогов нет или они сырые, необходимо использовать только поэтапный или гибридный подход.
- регуляторы и сроки. Требования со стороны ФСТЭК, ФСБ, Минцифры или внутренние корпоративные сроки могут влиять на скорость и приоритеты миграции.
- готовность пользователей и корпоративная культура. Уровень сопротивления изменениям — огромный фактор, требующий разных подходов к обучению и внедрению».
«Под каждый проект формируется индивидуальная схема замещения, — поддерживает коллег Артём Марковский, руководитель департамента инфраструктурных и прикладных решений компании Axoft. — Чаще всего это поэтапная работа. И каждый этап, как правило, включает в себя два и более решения, интегрируемых между собой и встраиваемых в инфраструктуру заказчика комплексно. Такой подход позволяет значительно сократить время простоя и сэкономить затрачиваемые на проект ресурсы — как финансовые, так и человеческие».
Огонь, вода и медные трубы
Какие вызовы ставит перед самими российскими разработчиками массовый переход заказчиков на отечественное ПО — в плане необходимости расширять штат программистов и служб поддержки, организовывать обучение, интенсифицировать своевременное обнаружение уязвимостей и т. д.?
Ключевой фактор здесь, по словам Ирины Назаренко, — это исходная модель разработки: «При создании собственных решений с нуля компании могут постепенно наращивать ресурсы: расширять штат разработчиков, формировать службы поддержки и выстраивать процессы обучения в соответствии с рыночным спросом. Однако ситуация кардинально меняется, когда продукт создаётся на базе готовых open-source решений, — здесь требуется сразу полноценная команда со всеми необходимыми компетенциями. Постоянные изменения в регулировании и высокая конкуренция среди разработчиков позволяют планировать бизнес-процессы не более чем на трёхлетний срок. Эффективным инструментом решения этих проблем становится партнёрство в рамках ИТ-каналов, когда разные компании объединяют усилия: разработчик фокусируется на ядре продукта, а партнёры берут на себя внедрение, поддержку и интеграцию. Такой подход позволяет быстро получать обратную связь, оптимизировать распределение ресурсов в процессе — и положительно влиять на качество готового решения. Однако успех такого сотрудничества требует наличия опытных управленцев, способных выстроить прозрачные процессы взаимодействия без потери качества конечного продукта».
Основной задачей для производителей — помимо обеспечения требуемых финансового, технического и человеческого ресурсов — стало, на взгляд Артёма Марковского, соответствие скорости разработки ожиданиям клиентов: «Правильное/своевременное планирование добавления новых функций в решения в соответствии с потребностью рынка. Партнёры помогают здесь разработчикам несколькими способами: это и качественное выявление/формирование потребностей у заказчиков (вместе с корректной отработкой возражений), и сбор обратной связи от клиентов по необходимому функционалу с последующей передачей вендору для плагнирования дорожных карт, и развитие собственных компетенций. Тем самым с вендоров снимается немалая нагрузка».
Последний пункт, уточняет эксперт, критически важен для многих разработчиков: «Если экспертиза передаётся в канал, у вендора высвобождается ресурс на разработку, что ощутимо ускоряет добавление новых функций в продукт, а сами решения — за счёт этой экспертизы — эффективнее продвигаются и интегрируются в инфраструктуру компаний-заказчиков. Если говорить о более глобальных вещах, которые делают партнёры в рамках работы со своими заказчиками, то это популяризация импортозамещения, повышение осведомлённости о вендорах/продуктах, информирование о регуляторике, трендах рынка и успешных кейсах импортозамещения в тех или иных отраслях. Всё это, так или иначе, помогает вендору понимать клиента, а клиенту — формировать реалистичные ожидания от производителей и их продуктов».
На взгляд Алексея Дмитриева, ключевые вызовы для российских разработчиков ПО структурируются следующим образом:
- «Масштабирование кадрового потенциала (дефицит специалистов в условиях ограниченности ресурсов рынка труда и высокой конкуренции, необходимость оптимизации и масштабирования процессов для обеспечения эффективности при резко возросших объемах работ и количестве параллельных проектов, ускорение цикла выпуска).
- Наращивание мощностей сервисных служб (расширение штата поддержки, рост сложности запросов, обеспечение гарантированного соблюдения SLA).
- Организация комплексного обучения (в рамках партнёрской сети и на стороне конечных пользователей параллельно с развитием учебных ресурсов и формированием учебной инфраструктуры).
- Повышение эффективности контура ИБ (риск увеличения attack surface, усиление Security SDLC, сокращение времени реагирования, необходимость соответствия регуляторным требованиям).
- Управление ростом и обеспечение качества в условиях быстрого увеличения штата и роста нагрузки.
- Систематизация обратной связи с заказчиками.
- Инфраструктурные инвестиции в развитие серверной и облачной инфраструктуры для нужд разработки, тестирования, сборки, хостинга знаний и работы служб поддержки».
Антон Комаров убеждён, что разработчикам стоит более подробно писать документацию к своим продуктам и повышать качество технической поддержки: «Интеграторы охотно обучаются и помогают обслуживать заказчиков на своём уровне. У большинства вендоров есть системы сертификаций технических специалистов и качественные программы обучения».
Окончание следует
Источник: Максим Белоус, IT Channel News
