21 августа 2025 г.
Внедрение ERP-системы или переход с исторической автоматизированной системы от зарубежного вендора на отечественное решение подразумевает гораздо больше чем развертывание типового функционала, перенос данных и обучение пользователей работе в новой системе. Комплексные проекты подразумевают перестройку устоявшихся бизнес-процессов, изменения в методологии и учетных принципах. Новую ERP-систему потребуется интегрировать в существующий корпоративный ИТ-ландшафт, выполнить доработки под потребности компании, обеспечить необходимую производительность, выстроить процессы эксплуатации и сопровождения системы. Внедрение ERP-системы — это всегда совместная работа двух команд: бизнеса и интегратора. Конечный результат одинаково сильно зависит от вовлеченности всех заинтересованных сторон.
Команда бизнеса: роли и участие
Начнем с вопроса построения команды от бизнеса. Команда со стороны заказчика необходима на проекте, чтобы:
- обеспечить качественное формирование требований к новой системе,
- выработать решения относительно изменений в текущих бизнес-процессах,
- сформировать центр компетенций внутри компании, который обеспечит дальнейшую поддержку и развитие системы после внедрения.
Отталкиваясь от обозначенных выше целей, формируется состав команды, который в «максимальной комплектации» выглядит следующим образом:
- Менеджер проекта
- Владельцы бизнес-процессов и эксперты
- Архитектор системы
- Команда поддержки
В идеале в команде заказчика должен быть менеджер, который возьмет на себя роль координатора и коммуникатора. В его зоне ответственности лежит совместное с командой внедрения управление бюджетом и сроками, контроль за исполнением поручений и задач, координация работы команды, ведение проектной базы знаний и документации.
Не обойтись и без владельцев ключевых процессов — носителей знаний и руководителей подразделений, деятельность которых подлежит автоматизации: главного бухгалтера, финансового директора, директора по производству, ИТ-директора, руководителей участков логистики, склада, планирования, закупок, продаж. Параллельно с текущими задачами им предстоит плотно работать с командой исполнителя: проходить интервью, предоставлять полные и достоверные данные, образцы форм и отчетов, согласовывать требования к процессам и системе, участвовать в приемке разработанного функционала и инструкций. Пиковые этапы нагрузки — это период проектирования целевых бизнес-процессов, а также приемочное тестирование, подготовка к опытно-промышленной-эксплуатации и сама ОПЭ.
Дополнительно можно усилить команду экспертизой архитектора, который будет курировать функциональную и техническую составляющую, а также стратегию разработки, переноса данных, интеграции 1C:ERP со смежными сервисами и приложениями. Если заказчик в дальнейшем планирует поддерживать и развивать систему силами внутренней ИТ-службы, то лучше уже в ходе проекта нанять и обучить специалистов, чтобы аккумулировать необходимые компетенции внутри компании.
Самыми успешными в моей практике были те проекты внедрения, на которых с первых дней бок о бок работали команды со стороны заказчика и со стороны исполнителя. Именно в этом случае удается не упустить из внимания ни один участок бизнес-процессов предприятия, входящих в контур автоматизации, исправить существующие ошибки учета, используя все возможности внедряемого программного продукта, а также эффективно управлять сроками и бюджетом проекта.
Подстелить соломку: как избежать рисков на каждом этапе проекта
Предпроектное обследование
Самое главное на этапе предпроекта — гармонизировать ожидания всех участников, определить каналы и форматы коммуникации, а также зафиксировать четкие ориентиры по ключевым параметрам, влияющим на стоимость проекта: сроки, границы, функциональные требования. Также с первых касаний важно подключить к проекту топ-менеджмент, как минимум — держать в курсе, регулярно сообщать текущий статус по проекту.
Если на старте сохраняется высокая неопределенность в части методологии или перечня бизнес-процессов, которые войдут в контур проекта, можно действовать одним из двух способов:
- придерживаться классической проектной методологии, а функциональный объем проекта уточнять по факту выполненных работ;
- выбрать более гибкий подход Time&Materials, при котором проектная команда движется спринтами, а моделирование целевых процессов и их реализация в системе происходят одновременно. С одной стороны, приемка работ происходит поэтапно, а потому меньше рисков, что проект «не взлетит». С другой — сложно спрогнозировать финальный бюджет. Также по ходу проекта могут корректироваться требования к системе, придется вносить изменения в код и пересматривать функциональность уже реализованных решений.
Если требуется выполнить адаптацию типовой конфигурации под специфику предприятия, на данном этапе достаточно определить ключевые направления доработок (например, реализовать в новой системе нетиповые формы отчетности, преодолеть функциональные разрывы между системой и специфическими бизнес-процессами или настроить нетиповые обмены с другими системами) и определить примерный бюджет на их реализацию.
Проектирование целевых бизнес-процессов
При проектировании целевых бизнес-процессов узким местом может стать скорость и качество коммуникации между заказчиком, исполнителем, а также исполнителем и техническими специалистами, осуществляющими поддержку смежных информационных систем.
Здесь менеджеру проекта потребуется проявить организаторские и дипломатические способности, чтобы поддерживать исполнительскую дисциплину по процессам согласования и отработки замечаний: вести все задачи в едином таск-трекере, регулярно сообщать статус по проекту топ-менеджменту, эскалировать сложные вопросы.
Если проект подразумевает интеграцию 1С:ERP с другими информационными системами, следует предусмотреть бюджет и ресурс специалистов на реализацию интеграций и доработки, а также согласовать пул и порядок работ по проектированию и созданию интеграционных механизмов с сотрудниками или подрядчиками, осуществляющими их поддержку.
Проектирование доработок
Чтобы не получилось так, что разработанные архитектурные и технические решения не соответствуют ожиданиям заказчика, следует на берегу согласовать регламент разработки, а также дизайн доработок с архитектором со стороны заказчика (если эта роль есть в команде проекта) и держателями ключевых процессов.
Разработка и тестирование
Перед стартом работы важно:
- утвердить план-график работ по доработке интеграций со специалистами, осуществляющими поддержку смежных информационных систем;
- зафиксировать с архитектором требования к написанию и оформлению кода;
- учесть в бюджете проекта и при необходимости обеспечить серверное оборудование для тестового и промышленного контура, лицензии программных продуктов 1С, серверов Windows, SQL, RemoteDesktop, виртуализации;
- развернуть стенд разработки с инструментами контроля требований к коду, который позволяет охватить весь жизненный цикл внедряемых на проектах решений, стандартизировать процессы, автоматизировать рутину, а также дает полную картину истории разработки.
Стоит ли на данном этапе проекта проводить нагрузочное тестирование? Да, если новая система предусматривает большое количество пользователей, сложные операции над большим объемом данных. В противном случае провести тестирование можно на этапе опытно-промышленной эксплуатации, что значительно снизит его стоимость.
Подготовка к опытно-промышленной эксплуатации
При формировании контура опытной эксплуатации проектная команда настраивает систему, разрабатывает матрицу прав доступа и роли, готовит и согласовывает с заказчиком руководства пользователей и инструкции, проверяет оснащенность рабочих мест пользователей, особенно на тех участках, где вместо ручных процессов появились автоматизированные рабочие места.
Отдельный блок — загрузка данных. Важно корректно оценить объем исторических данных и длительность работ по их переносу, а затем постоянно корректировать с учетом новых требований и процессов, которые могут существенно повлиять на их перенос данных. Механизмы выгрузки и загрузки данных с учетом уникальных процессов предприятия согласуются заранее со всеми заинтересованными лицами.
Опытно-промышленная эксплуатация
При запуске 1С:ERP в опытно-промышленную эксплуатацию к процессу привлекается выделенный инженер-администратор. Его задача — оперативно включаться в решение вопросов на уровне инфраструктуры и серверов.
Для пользователей начало работы с ИТ-инструментами или переход на новую систему — сложный период, который вызывает сопротивление, непонимание, нежелание и неготовность переключаться. Чтобы помочь сотрудникам адаптироваться, необходимо, помимо инструкций, организовать техническую поддержку. Внутренний приказ по компании, закрепляющий сроки, роли и задачи ОПЭ, придаст легитимности в глазах сотрудников и поможет обозначить, что освоение 1С:ERP — неотъемлемая часть рабочего процесса.
В заключение отмечу, что от того, насколько успешно компания справится с задачей внедрения 1С:ERP зависит ее развитие на ближайшие несколько лет. Грамотно проработанные процессы, качественные и достоверные данные и продуманные механизмы их обработки дадут возможность принимать обоснованные управленческие решения и определят конкурентоспособность компании на рынке. Таким образом, чтобы заложить цифровой фундамент для продуктивной работы и дальнейшего масштабирования бизнеса, важно на подготовительном этапе изучить нюансы проекта внедрения ERP-системы. Это позволит вовлечь руководство и ключевых участников и донести до всех заинтересованных лиц ценность и необходимость слаженной и взаимовыгодной совместной работы.
Источник: Юрий Силантьев, руководитель направления «ERP и финансы» К2тех
