1 ноября 2025 г.
Рост ИТ-компании — это зона постоянных управленческих рисков. Ошибки на разных этапах масштабирования могут замедлить рост сильнее, чем кризисы на рынке или уход клиентов. О трех ошибках, которые чаще всего мешают ИТ-компаниям, рассказывает Алексей Флоринский, генеральный директор компании SimbirSoft.
Рост бизнеса всегда напрямую связан с ростом самого руководителя. Масштаб личности должен опережать масштаб компании. Если руководитель мыслит шире и глубже, чем текущий размер бизнеса, и не теряется в процессе, то компания для него остается понятной и управляемой. Тогда фокус смещается не на тушение пожаров, а на развитие: поиск новых клиентов и возможностей. Главная задача лидера в такой ситуации — держать стратегию в приоритете: уточнять ее, перестраивать по мере необходимости, ставить новые акценты и внедрять изменения. Когда руководитель идет чуть впереди компании, он задает темп и помогает всей организации расти. Это и есть ключ к устойчивому масштабированию.
Дальше — об ошибках и о том, как их избежать.
Ошибка № 1. Стартап застрял в стартапе
Компания может расти по численности и обороту, но продолжать работать как маленькая. Управление держится на одном человеке, процессы существуют только в голове у основателя, решения принимаются на ходу.
Признаки, по которым видна зацикленность на операционных процессах:
- длинные бесконечные совещания, где обсуждают все подряд;
- нет стратегии: команда решает мелкие вопросы, но не видит общей цели;
- борьба за власть внутри топ-менеджмента при слабой роли лидера;
- низкая скорость принятия решений и потеря гибкости.
На разных этапах развития это проявляется по-разному:
- До 50 сотрудников. Основатель сам закрывает почти все вопросы: от стратегии до найма. Здесь это допустимо, но как временный вариант.
50–200 сотрудников. Старый подход перестает работать, ресурсов одного человека не хватает: без отделов и назначенных руководителей возникает хаос. Появляется потребность в HR, онбординге, формализации процессов и управленческой команде.- 200+ сотрудников. Решения принимаются медленно, структура не соответствует масштабу. Нужен пересмотр оргструктуры, развитие системы продаж, строгая финансовая отчетность, бюджетирование, работа с клиентским портфелем и маркетингом.
Преодоление трудностей, связанных с ростом и операционной деятельностью, требует четко расставленных приоритетов в области корпоративной культуры и управления. Ключевыми факторами являются формирование единой команды с понятными целями, регулярное доведение стратегии до всех сотрудников, а также акцент на взаимопомощи и открытом обмене информацией. Такой подход, при котором исключаются интриги и борьба за влияние, а вся энергия направляется на общий результат, способствует динамичному развитию.
Какие управленческие решения и инструменты работают
Ключевые решения остаются за генеральным директором: от выбора набора услуг до назначения или замены руководителей, от антикризисных шагов до выстраивания стратегии. Например, для B2B-компании в сфере услуг особенно сложно сформировать систему продаж: нужно выстраивать связку сейлзов, пресейла, аккаунтинга, маркетинга, архитектурного комитета и проектного офиса. Нужно постоянно экспериментировать и адаптировать разные подходы, особенно в кризисное время.
Из инструментов — мы сделали ставку на цифровизацию управления. Перевели процессы в единую систему на базе 1С, теперь у нас полная управленческая отчетность и метрики на всех уровнях: от конкретного сотрудника и проекта до целой компании. Это нужно, чтобы принимать решения на основе данных, а не только на интуиции.
В качестве одного из инструментов выберите цифровизацию управления. Процессы переведите в единую систему, что позволит получить полную управленческую отчетность и метрики на всех уровнях: от конкретного сотрудника и проекта до компании в целом. Такой подход обеспечивает принятие решений на основе данных, а не только на интуиции.
Пять шагов, чтобы перейти от ручного управления к системному
- Признайте проблему. Руководитель должен осознать: если он любит микроменеджмент, то компания останется маленькой. Это выбор, но нужно честно его сделать.
- Соберите действительно сильную команду. Назначьте руководителей направлений, выстройте систему наставничества и онбординга.
- Дайте пространство для ошибок. Без готовности доверять сотрудникам рост невозможен.
- Стройте процессы, которые работают без вашего постоянного вмешательства. Можно даже назначить другого генерального директора (не себя лично) и сосредоточиться, например, на стратегии.
- Управляйте через культуру. Делайте акцент на командной работе, взаимопомощи и общей цели.
Ошибка № 2. Масштаб без фокуса
Когда компания растет, появляется желание браться за все проекты подряд. Кажется, что каждый новый проект может стать золотой жилой, а отказаться от него, значит, упустить шанс.
Но именно здесь скрывается одна из ключевых ловушек масштабирования. Ненужные проекты, на первый взгляд, могут выглядеть интересными и даже перспективными, но они забирают ресурсы у основного направления. Парадокс в том, что их ненужность становится очевидной только спустя годы, когда потрачены время и деньги.
Как это проявляется на разных этапах масштаба.
- До 50 сотрудников. Основатель хочет попробовать все, тестирует гипотезы без ограничений.
50–200 сотрудников. Компания уже живет за счет стабильного бизнеса, но ресурсы уходят на побочные идеи. Здесь риск особенно чувствуется: руководитель опирается на интуицию, но команда уже достаточно большая, а распыление выходит дорогим.- 200+ сотрудников. Старые подходы к экспериментам перестают работать. В ход идут крупные бюджеты, потеря фокуса начинает подрывать стратегическую устойчивость: компания перестает быть понятной для клиентов и сотрудников.
Как удержать фокус
Для этого следует придерживаться нескольких ключевых принципов.
- Концентрируйтесь прежде всего на основном бизнесе. У компании должно быть ядро — понятный продукт или набор услуг, которые приносят стабильный доход.
- Все новые идеи стоит проверять на вопрос: усиливает ли это ядро или отвлекает от него? Если отвлекает, значит, это не рост, а распыление.
- Ограничьте эксперименты. Разумно выделять на новые гипотезы не более
5–10% от бюджета и времени команды. Такой лимит поможет пробовать новое, но не подрывать работу основного бизнеса. Сотрудники при этом должны понимать, какие проекты стратегически важны, а какие тестируются в режиме эксперимента. - Если рост компании замедлился, эти ресурсы нужно вернуть в основное направление, а не продолжать кормить побочные проекты.
- Стройте стратегию и критерии отбора. Эксперименты должны быть не случайным выбором, а частью стратегического процесса. Нужно заранее определить критерии, по которым компания принимает или закрывает новые проекты: срок окупаемости, соответствие ключевым компетенциям, добавленная ценность для клиентов.
Ошибка № 3. Игнорирование человеческого масштаба
Компания растет, операционные задачи начинают закрываться, продажи выстраиваются, но при этом легко упустить человеческий фактор. Бывает, что корпоративная культура и HR-системы не развиваются вместе с бизнесом, сотрудники выгорают, ключевые люди уходят, вовлеченность падает. Эти процессы происходят тихо, но сильно бьют по эффективности.
Как проявляется на разных этапах:
- До 50 сотрудников. Культура формируется в основном вокруг личности основателя. Все общаются напрямую и часто неформально.
50–200 сотрудников. Возникают отделы и первые руководители среднего звена. Если корпоративные принципы не закреплены, каждый тянет в свою сторону, а новые сотрудники не понимают «как здесь принято».- 200+ сотрудников. Нужны HR-системы, кадровый резерв, прозрачные процессы адаптации и обучения. Без этого компания становится похожей на конструктор из разрозненных команд, которые не двигаются в одном направлении.
Как проектировать корпоративную культуру
Ошибка многих — позволять корпоративной культуре складываться самостоятельно. На деле культура должна проектироваться: лидер формулирует стратегию и цели, а HR-команда помогает превратить их в систему правил и практик.
Сформулируйте принципы. Четкий манифест из
Развивайте софт-скиллы. Руководитель без развитых софт-скиллов не сможет работать гармонично и удерживать команду в рамках принципов. Ассесменты, тесты, программы развития — это инвестиции, которые дают долгосрочный эффект.
Проводите корпоративное обучение и обмен опытом. Системные встречи, внутренние тренинги, совместное чтение и обсуждение бизнес-литературы помогут держать управленческую команду в тонусе и воспроизводить культуру внутри компании.
Часть культуры — удержание ключевых сотрудников
В удержании сотрудников важен финансовый вопрос, но он не единственный. Почему специалисты могут выбирать именно вашу компанию:
- Культура и комфорт работы. Люди остаются там, где чувствуют уважение, свободу и возможность влиять на процессы.
- Профессиональные интересы. Возможность развиваться, вести интересные проекты, а не только выполнять рутину.
- Надежность компании. Уверенность, что бизнес стабилен и не рухнет завтра.
Даже если специалист уходит в корпорацию ради высокой зарплаты, он может вернуться обратно, такие кейсы бывают. Например, руководитель получил оффер с более высокой зарплатой, но через полгода вернулся. В корпорации не было свободы в принятии решений и была другая корпоративная культура. Это неплохо, но сотруднику не подошло.
Путь масштабирования компании похож на марафон, где выносливость важнее скорости. Успешный рост определяется не количеством запущенных проектов, а силой управленческой культуры, ясностью фокуса и зрелостью операционных систем. Преодолев соблазн вечного стартапа, рассеянности и игнорирования «человеческого фактора», лидер создает не просто растущий бизнес, а устойчивую и предсказуемую организацию. Именно в этом триединстве системы, стратегии и культуры рождается та самая способность к гармоничному и долгосрочному масштабированию, которое превращает компанию из игрока в лидера рынка.
Источник: Алексей Флоринский, генеральный директор компании SimbirSoft
