13 февраля 2026 г.
Продолжение. Начало здесь и здесь
Мы попросили комментарии руководителей компаний или HR-руководителей по поводу того, что можно предпринять, чтобы снизить риски выгорания сотрудников.
В опросе приняли участие:
- Александра Курчанова, заместитель директора по персоналу OCS
- Сергей Матусевич, директор по развитию ИИ и web-технологий Artezio (входит в группу компаний ЛАНИТ)
- Светлана Никулина, HR-директор Группы Rubytech
- Елена Орлова, директор по персоналу дивизиона разработки и тестирования IBS
- Мила Рябова, руководитель департамента маркетинга TERA IT DISTRIBUTOR
Мы задали экспертам такие вопросы:
- Стало ли выгорание сотрудников в вашей компании в
2022–2025 годах заметнее? Если да, в чем это выражается? - Считаете ли вы выгорание индивидуальной проблемой сотрудника или системным эффектом среды? Или и то, и другое — тогда в какой степени?
- Какие факторы сегодня сильнее всего выжигают ИТ-специалистов: нагрузка, неопределенность, постоянные изменения, дефицит кадров, давление сроков?
- Есть ли различия в выгорании у разработчиков, ИБ-специалистов, менеджеров, продуктовых команд?
- Как вы сегодня понимаете, что человек выгорает: по опросам, метрикам, обратной связи от руководителей?
- Чья зона ответственности — профилактика выгорания: HR, линейный руководитель, сам сотрудник?
- Как выгорание отражается на текучести, сроках проектов, качестве решений? Бывали ли случаи, когда сильные специалисты уходили из-за истощения?
- Какие негласные установки в ИТ-среде сильнее всего поддерживают выгорание?
- Какие меры против выгорания в вашей компании оказались рабочими?
- Что оказалось важнее: психологическая поддержка или изменение процессов и ожиданий?
- 1Что должно измениться в корпоративной культуре, чтобы «выгорание» перестало быть словом года?
Ответы на вопросы
7. Как выгорание отражается на текучести, сроках проектов, качестве решений?
Александра Курчанова: В OCS с пониманием относятся к сотрудникам, покинувшим компанию из-за выгорания. Часто именно перезагрузка или длительный отдых способны вернуть человека «в строй». Мы всегда рады после снова принять людей в команду.
Сергей Матусевич: Выгорание — это скрытый налог на бизнес, который многие не умеют считать. Выгоревший человек формально присутствует, но его продуктивность может упасть вдвое, а качество решений страдает ещё сильнее. Он перестаёт видеть красивые решения, идёт по пути наименьшего сопротивления, пропускает ошибки, которые раньше бы заметил. На проектах это выливается в технический долг, который потом придётся разгребать. Что касается ухода сильных специалистов — да, это происходит, и это самые болезненные потери. Человек, которого ты растил годами, который знает продукт и команду, уходит не к конкурентам за большими деньгами, а просто в никуда — отдохнуть, переосмыслить, заняться чем-то другим. И часто он сам не сразу понимает, что причина именно в истощении. Говорит: «хочу попробовать новое», «засиделся», «нужны перемены». А на самом деле он просто выработал ресурс. Такие уходы сложнее всего предотвратить, потому что человек уходит не от чего-то конкретного — он уходит от накопленной усталости, которую сам не всегда осознаёт.
Светлана Никулина: Прямо и измеримо. Самое дорогое — уход людей, которых невозможно быстро заменить и потеря доверия к менеджерский команде.
Что делать, если сильные специалисты уходят не из-за денег, а из-за истощения? Разбирать причины системно и менять условия. Понять, что было перегружено, где игнорировались сигналы, какие управленческие решения привели к истощению. Компания выигрывает тогда, когда удерживает не за счёт давления, а за счёт смысла и устойчивости.
Если сотрудник всё же покинул команду, то важно сохранять с ним контакт — многие готовы вернуться в другую среду и при других условиях.
Мила Рябова: Выгорание — это прямой убыток. Снижается скорость принятия решений, растут риски фатальных ошибок. Бывают случаи, когда сильные эксперты уходят из компаний не из-за зарплаты, а просто потому, что «больше не могут видеть этот проект или процесс». В моей личной практике был переход с ИТ дистрибуции в ритейл и масмаркет с полной сменой деятельности, именно по причине усталости от процессов. Иногда смена деятельности и окружения способствует восстановлению сил и энергии.
8. Какие негласные установки в ИТ-среде сильнее всего поддерживают выгорание?
Александра Курчанова: В ИТ- среде в определённый момент сформировались мифы про «успешный успех», высокий доход. Это привело к появлению завышенных ожиданий у многих ИТ-специалистов. Однако это очень непростая сфера: в ней большая конкуренция, много изменений, за которыми надо успевать следить параллельно работе. Поэтому нередко причиной увольнения ИТ-специалистов становится истощение.
Сергей Матусевич: Первая и самая разрушительная — героизм как норма. В IT до сих пор романтизируют историю про ночные релизы, подвиги на дедлайнах, работу по выходным ради продукта. Человек, который спас проект, не спав трое суток, становится легендой, а не примером системного сбоя в планировании. Вторая установка — культ продуктивности. Идея, что ты всегда должен расти, учиться, быть в курсе всех технологий, иметь pet-проекты, выступать на конференциях. Если ты просто хорошо делаешь свою работу и вечером идёшь домой — ты как будто недостаточно предан профессии. Третья — страх показаться слабым. В среде, где ценится интеллект и решение сложных задач, признаться, что ты не справляешься, психологически очень трудно. Люди молчат до последнего, пока не свалятся. И четвёртая — вера в то, что всё решается технологиями и процессами, а человеческий фактор вторичен. Мы оптимизируем пайплайны, внедряем методологии, автоматизируем всё подряд, но забываем, что в конце этой цепочки сидит живой человек, который устаёт.
Светлана Никулина: Могу выделить несколько установок, которые могут разрушить команды быстрее любых дедлайнов (и, кстати, не только в ИТ):
- «Настоящие профессионалы не жалуются».
- «Если справлялся раньше — справишься и сейчас».
- «Сначала проект, потом восстановишься».
- «Выгорают слабые».
- «Культ героизма», постоянных переработок и игнорирования личных границ («гореть весело», «всегда на связи»).
- Хаос и неопределенность: регулярная смена приоритетов, срочные задачи (ASAP) без четкого плана.
- «Недостаток автономии», когда решения принимаются наверху, обесценивая работу команды.
Елена Орлова: Речь скорее не про ИТ-среду, а про ответственность за результат, выполнение обещаний, особенности жизненных установок тех или иных категорий поколений.
Выгорание — часть жизни, его можно не замечать и игнорировать. Или выбрать иной путь: работать с конкретной ситуацией, работать на опережение и работать с последствиями. Наша компания скорей придерживается этого пути.
Мила Рябова: Установка на «героизм» — выполнить задачу любой ценой, сделать ночью или на выходных, быть на связи 24/7. В IT долгое время считалось крутым фикстить баги ночью или отвечать в месенджере через минуту после полуночи. Раньше это поощрялось, сейчас мы понимаем: геройство — это признак системного сбоя. Мы стараемся внедрять культуру «устойчивого профессионализма», где умение вовремя замедлиться ценится выше, чем рывок к инфаркту. Крутой спец — это тот, кто умеет планировать так, чтобы не работать в выходные.
***
Эксперты единодушны: выгорание сотрудников — прямой экономический ущерб. Оно приводит к падению качества решений, росту ошибок, снижению скорости мышления и инициативы, уходу сильных специалистов.
Самая болезненная потеря — когда уходят не за деньгами или карьерой, а «в никуда», из-за накопленной усталости. Такие уходы сложно предсказать и ещё сложнее предотвратить, потому что человек часто сам не осознаёт истинную причину.
Все эксперты называют примерно один и тот же набор токсичных мифов:
- культ героизма («ночные релизы — это круто»),
- культ постоянной продуктивности («всегда учись, всегда ускоряйся»),
- страх показаться слабым,
- установка «настоящие профессионалы не жалуются»,
- вера, что всё решается технологиями, а не людьми,
- романтизация переработок и жизни «всегда на связи».
Общий вывод: героизм — это не доблесть, а признак системного сбоя.
Окончание следует
Источник: IT Channel News
