9 февраля 2026 г.
Продолжение. Начало здесь
Мы попросили комментарии руководителей компаний или HR-руководителей по поводу того, что можно предпринять, чтобы снизить риски выгорания сотрудников.
В опросе приняли участие:
- Александра Курчанова, заместитель директора по персоналу OCS
- Сергей Матусевич, директор по развитию ИИ и web-технологий Artezio (входит в группу компаний ЛАНИТ)
- Светлана Никулина, HR-директор Группы Rubytech
- Елена Орлова, директор по персоналу дивизиона разработки и тестирования IBS
- Мила Рябова, руководитель департамента маркетинга TERA IT DISTRIBUTOR
Мы задали экспертам такие вопросы:
- Стало ли выгорание сотрудников в вашей компании в
2022–2025 годах заметнее? Если да, в чем это выражается? - Считаете ли вы выгорание индивидуальной проблемой сотрудника или системным эффектом среды? Или и то, и другое — тогда в какой степени?
- Какие факторы сегодня сильнее всего выжигают ИТ-специалистов: нагрузка, неопределенность, постоянные изменения, дефицит кадров, давление сроков?
- Есть ли различия в выгорании у разработчиков, ИБ-специалистов, менеджеров, продуктовых команд?
- Как вы сегодня понимаете, что человек выгорает: по опросам, метрикам, обратной связи от руководителей?
- Чья зона ответственности — профилактика выгорания: HR, линейный руководитель, сам сотрудник?
- Как выгорание отражается на текучести, сроках проектов, качестве решений? Бывали ли случаи, когда сильные специалисты уходили из-за истощения?
- Какие негласные установки в ИТ-среде сильнее всего поддерживают выгорание?
- Какие меры против выгорания в вашей компании оказались рабочими?
- Что оказалось важнее: психологическая поддержка или изменение процессов и ожиданий?
- Что должно измениться в корпоративной культуре, чтобы «выгорание» перестало быть словом года?
Ответы на вопросы
5. Как понять, что человек выгорает?
Александра Курчанова: Профилактика выгорания — это общая зона ответственности HR, руководителей и самих сотрудников, только комплексный подход к проблеме может дать результаты. Например, мы ежегодно запускаем внутренний опрос, чтобы обнаружить «поломанные» процессы, определить текущий уровень стресса людей и факторы, которые его усиливают. Также в OCS собирают обратную связь от руководителей и проводят анализ причин увольнений.
Сергей Матусевич: Опросы и метрики — это запаздывающие индикаторы. Когда человек в опросе пишет, что он выгорел, он уже выгорел, и момент для профилактики упущен. Мы стараемся работать на опережение, и здесь главный инструмент — регулярные one-to-one встречи руководителя с каждым членом команды. Не формальные статусы по задачам, а именно разговор о том, как человек себя чувствует, что его беспокоит, есть ли силы. Это требует от руководителей определённой зрелости и навыка слушать. Есть и косвенные сигналы, которые мы учимся замечать: человек перестал предлагать идеи, хотя раньше фонтанировал. Стал формально относиться к работе — делает ровно то, что просят, и ни шага в сторону. Начал избегать коммуникаций, пропадать с созвонов. Изменился тон в переписке. По отдельности это ничего не значит, но в совокупности — тревожный звонок. Самое сложное — создать среду, где человек сам скажет, что ему плохо, до того, как дойдёт до точки невозврата. Это вопрос доверия, а доверие строится годами.
Светлана Никулина: Мы смотрим не на один сигнал, а на совокупность индикаторов. В их число входят результаты пульс‑опросов и показатели eNPS, которые позволяют отслеживать динамику настроя сотрудников. Внимание уделяется изменениям в уровне вовлечённости и инициативности персонала: насторожить должен рост числа конфликтов и нарастающая напряжённость в коммуникациях — как в рамках команды, так и при взаимодействии с партнёрами, а также в комментариях во внутренних социальных сетях.
Существенными сигналами становятся увеличение количества ошибок, проявления прокрастинации, рост уровня абсентеизма и общее снижение рабочей эффективности. Важный источник данных — обратная связь, поступающая от руководителей, HR‑бизнес‑партнёров, сотрудников, задействованных в кросс‑командных проектах, а также в ходе индивидуальных one‑to‑one встреч.
Особого внимания заслуживает феномен «тихого выгорания», когда сотрудник формально продолжает выполнять свои обязанности, но фактически уже эмоционально отключён от рабочего процесса.
Для компании критично вовремя обучить руководителей распознавать ранние признаки выгорания, а не ловить ситуацию на этапе заявления об уходе.
Елена Орлова: Для оценки состояния сотрудников у нас есть собственные продукты. Во-первых, с помощью опроса на корпоративном портале каждый сотрудник может ежедневно выражать свое настроение через 5 индикаторов. Во-вторых, у нас есть «Индекс счастья», когда на основе метрик систем прогнозируется «уровень счастья» того или иного сотрудника, команд и, при необходимости включаются мероприятия по поддержке.
Также есть регулярные встречи с HR, линейными руководителями, когда возможно обсудить тревожащие моменты и пути возможных решений.
Мила Рябова: У нас нет выделенного HR-директора, не проводим тестирования или опросы, поэтому индикаторы — в прямом общении. Первый признак — цинизм и сарказм. Если обычно лояльный и конструктивный сотрудник начинает едко шутить над процессами или клиентами — он на грани. Второй признак — потеря качества в мелочах. Когда человек, всегда внимательный к деталям, начинает допускать досадные ошибки в цифрах или сроках, значит, его когнитивный ресурс на нуле.
6. Кто должен отвечать за профилактику выгорания: HR, линейный руководитель, сам сотрудник?
Сергей Матусевич: Это распределённая ответственность, но с разным весом. HR может выстроить систему, дать инструменты, обучить руководителей, запустить программы поддержки. Но HR не сидит рядом с человеком каждый день и не видит, как у него гаснут глаза. Это видит непосредственный руководитель, и именно он — ключевое звено. Руководитель распределяет нагрузку, он ставит или не ставит нереалистичные дедлайны, он создаёт атмосферу в команде, он первый замечает изменения. Если руководитель сам токсичен или просто равнодушен — никакие HR-программы не спасут. Что касается самого сотрудника — да, он тоже несёт ответственность, но в ограниченных пределах. Человек отвечает за то, чтобы сигнализировать о проблемах, следить за своим состоянием, не геройствовать молча. Но перекладывать на него всю ответственность — это как обвинять шахтёра в болезни лёгких, потому что он не носил респиратор. Если шахта не обеспечила вентиляцию, респиратор не поможет.
Светлана Никулина: Ответственность в вопросе профилактики выгорания распределена между всеми участниками рабочего процесса. Компания несёт ответственность за организацию рабочих процессов, регулирование нагрузки и формирование здоровой культуры ожиданий. Линейный руководитель отвечает за корректное распределение приоритетов, поддержание оптимального ритма работы, создание безопасной среды для диалога и внедрение принципа «права на ошибку». Функция HR‑специалистов заключается в выстраивании системы профилактики выгорания, регулярной диагностике состояния коллектива и обучении руководителей эффективным методам работы с командой. В свою очередь, каждый сотрудник ответственен за своевременное распознавание у себя тревожных сигналов, установление личных границ и активный запрос помощи при возникновении трудностей.
Стоит отметить, что если ответственность перекладывается только на сотрудника, то выгорание становится нормой.
Елена Орлова: Это общая ответственность, командная, групповая. Мы все вместе работаем с одним ландшафтом. Исторически и идеологически HR уделяет этому больше внимания и является двигателем или катализатором всех действий.
Мила Рябова: В нашей структуре это прямая обязанность линейного руководителя. Раз мы сами нанимаем людей и вводим систему поощрений, мы и отвечаем за «температуру» в коллективе. Но это не снимает ответственности с самого сотрудника: важно приходить и честно говорить: «Я на пределе». Задача руководителя — услышать это и перераспределить нагрузку, нанять нового сотрудника или отменить часть задач.
***
Эксперты сходятся в одном: выгорание — это не индивидуальная «слабость» сотрудника, а системная проблема рабочей среды, и работать с ней нужно на опережение, а не постфактум.
Во-первых, выгорание нельзя эффективно отслеживать только через формальные опросы и метрики. Они важны, но являются запаздывающими индикаторами. Ключевым инструментом остаётся живое общение — регулярные one-to-one встречи, наблюдение за поведением, инициативностью, тоном коммуникации, качеством работы. Особенно опасно «тихое выгорание», когда человек формально работает, но эмоционально уже отключён.
Во-вторых, ответственность за профилактику распределена между всеми: компанией, HR, руководителем и самим сотрудником, но решающая роль принадлежит линейному руководителю. Именно он ежедневно видит людей, управляет нагрузкой, сроками и атмосферой в команде. HR может выстроить систему и инструменты, но без зрелых и внимательных руководителей они не работают. Перекладывание ответственности только на сотрудника эксперты считают прямым путём к нормализации выгорания.
В-третьих, самые эффективные меры против выгорания — не разовые wellness-акции, а культурные и управленческие практики:
- реалистичное планирование и снижение режима постоянного аврала;
- право честно сказать «мне тяжело» без страха за карьеру;
- ограничение перегрузок и «героизма» отдельных сотрудников;
- прозрачность целей и смысла работы;
- возможность переключения, пауз и отдыха;
- доверие, открытый диалог и безопасная среда для обратной связи.
Общий вывод экспертов: выгорание — это индикатор качества управления и корпоративной культуры. Если в компании нет пространства для честности, разумных нагрузок и человеческого отношения, никакие опросы, спортзалы и йога по пятницам ситуацию не спасут.
Продолжение следует
Источник: IT Channel News
