4 февраля 2026 г.

Недавно мы проводили в телеграм-канале несколько мини-опросов по теме выгорания. И результаты оказались грустными. Впрочем, это актуально не только для сотрудников ИТ-компаний, но и в масштабах страны — «выгорание» стало «словом года» № 2 по версии портала грамота.ру.

Результаты опросов мы недавно опубликовали, но оставили без ответа вопрос «Что делать?» Советы психологов тем, кто столкнулся с выгоранием, давать в статье не будем — на эту тему много чего написано. Но проблема касается не только работников, но и компаний, поскольку выгоревший сотрудник реально начинает работать менее эффективно.

Поэтому мы попросили комментарии руководителей компаний или HR-руководителей по поводу того, что можно предпринять, чтобы снизить риски выгорания сотрудников.

В опросе приняли участие:

  • Максим Андрющенко, генеральный директор PROFDISPLAY
  • Александра Курчанова, заместитель директора по персоналу OCS
  • Сергей Матусевич, директор по развитию ИИ и web-технологий Artezio (входит в группу компаний ЛАНИТ)

  • Светлана Никулина, HR-директор Группы Rubytech

  • Елена Орлова, директор по персоналу дивизиона разработки и тестирования IBS
  • Мила Рябова, руководитель департамента маркетинга TERA IT DISTRIBUTOR

Мы задали экспертам такие вопросы:

  1. Стало ли выгорание сотрудников в вашей компании в 2022–2025 годах заметнее? Если да, в чем это выражается?
  2. Считаете ли вы выгорание индивидуальной проблемой сотрудника или системным эффектом среды? Или и то, и другое — тогда в какой степени?
  3. Какие факторы сегодня сильнее всего выжигают ИТ-специалистов: нагрузка, неопределенность, постоянные изменения, дефицит кадров, давление сроков?
  4. Есть ли различия в выгорании у разработчиков, ИБ-специалистов, менеджеров, продуктовых команд?
  5. Как вы сегодня понимаете, что человек выгорает: по опросам, метрикам, обратной связи от руководителей?
  6. Чья зона ответственности — профилактика выгорания: HR, линейный руководитель, сам сотрудник?
  7. Какие меры против выгорания в вашей компании оказались рабочими?
  8. Что оказалось важнее: психологическая поддержка или изменение процессов и ожиданий?
  9. Как выгорание отражается на текучести, сроках проектов, качестве решений? Бывали ли случаи, когда сильные специалисты уходили из-за истощения?
  10. Какие негласные установки в ИТ-среде сильнее всего поддерживают выгорание?
  11. Что должно измениться в корпоративной культуре, чтобы «выгорание» перестало быть словом года?
В этой части обзора — ответы экспертов на вопросы 1-4.

1. Стало ли выгорание сотрудников в 2022–2025 годах заметнее?

Максим Андрющенко: Его не стало больше, ему стали уделять больше внимания. Раньше усталость просто терпели. Сейчас про нее говорят вслух — и это уже шаг вперёд.

Сергей Матусевич: Да, выгорание стало заметнее, и это общеотраслевой тренд. Мы видим это по конкретным признакам: люди чаще поднимают тему усталости на one-to-one встречах, выросло количество запросов на пересмотр нагрузки, появляются просьбы о длительных отпусках или переходе на частичную занятость. Но здесь важно разделять два эффекта. Первый — реальный рост истощения на фоне турбулентности последних лет: пандемия, геополитика, уход западных вендоров, срочное импортозамещение. Второй эффект — мы как индустрия наконец начали это замечать и называть своими именами. Раньше человек просто увольнялся «по личным причинам», а теперь мы понимаем, что за этим часто стоит накопленное выгорание. То есть проблема и выросла, и стала видимой одновременно — и это принципиально разные вещи с точки зрения управления.

Мила Рябова: Да, за последние три года характер выгорания изменился не только в нашей компании. Если раньше это были единичные случаи из-за личных кризисов, то сейчас это массовое «фоновое» состояние. В 2022-м все работали на адреналине, но к 2025 году ресурс истощился. Сейчас выгорание выражается в апатии и «тихом уходе»: человек формально выполняет задачи, но перестает проявлять инициативу и эмоционально отключается от результатов команды. Люди стали бережнее относиться к своему ресурсу, особенно ярко это выражено у более молодых сотрудников.

2. Выгорание: индивидуальная проблема сотрудника или системный эффект среды?

Максим Андрющенко: Выгорание формируется одновременно внутренними процессами человека и тем, как устроена среда, в которой он работает. Давление, неопределённость, постоянные изменения — всё это создаёт общий эффект. Кто-то выдержит, кто-то нет, такова реальность.

Что делать с этой реальностью? Задачу решать нужно всем, не только начальнику. Сотруднику важно не молчать: делиться мыслями, ощущениями и участвовать в открытом диалоге. Руководителю — обеспечивать прозрачность задач, ставить понятные цели и давать регулярную обратную связь. И важно помнить: иногда проще в корне изменить процесс работы, чем пытаться решить проблему мотивацией или разовыми психологическими практиками.

Когда всё расставлено по местам, нагрузка перестаёт быть сюрпризом, и выгорание уже не ловит врасплох. Сейчас это сложно реализовать, но именно к этому нужно стремиться.

Сергей Матусевич: Это ловушка — делить на «проблему человека» и «проблему системы». На практике это всегда взаимодействие. Но если говорить о пропорциях, я бы оценил как 70 на 30 в пользу среды. Объясню почему. Когда в команде выгорает один человек из десяти — это может быть его личная история, особенности характера, ситуация в семье. Но когда выгорают трое-четверо, это уже сигнал о системных проблемах: перегруз, токсичный менеджмент, нереалистичные сроки, отсутствие смысла в работе. Индустрия долго эксплуатировала идею, что выгорание — это личная ответственность, мол, «не умеешь справляться со стрессом — иди медитируй». Это удобная позиция, она снимает ответственность с компании. Но если честно посмотреть на данные, становится понятно: среда либо защищает людей, либо их перемалывает. И это выбор, который делает бизнес.

Светлана Никулина: В целом выгорание можно рассматривать как сочетание системных и индивидуальных факторов. Согласно практическим наблюдениям, доля средовых детерминант (организационные процессы, управленческие решения, корпоративная культура, уровень неопределённости и рабочей нагрузки) составляет 60-70 %. Оставшиеся 30-40 % приходятся на индивидуальные особенности: стратегии восстановления, личные границы и жизненный контекст сотрудника.

Важно понимать, что если в компании регулярно «выгорают хорошие специалисты», то это почти всегда сигнал не про людей, а про систему.

В интеграторском бизнесе доминирует системный характер выгорания: проектная модель работы, обязательства перед клиентами и жёсткие сроки формируют около 70% факторов риска. В продуктовой и вендорской моделях наблюдается более сбалансированное распределение: примерно половина причин связана с организационной средой, половина — с индивидуальными особенностями сотрудников. С одной стороны, здесь больше контроля над ритмом работы, с другой — высока когнитивная и эмоциональная нагрузка из-за долгосрочной ответственности за создание и развитие ИТ-продукта.

Елена Орлова: Выгорание существовало всегда, но 10 лет назад этому не уделяли большое внимание. Сам термин «выгорание» в наш словарь пришел не так давно.

ИТ-сфера одна из самых динамичных. Быстро меняющаяся среда способствует усилению напряжения, повышается «информационный шум», что также ведет к повышению ментального напряжения.

В нашей сфере сотрудник и работодатель находятся не только в исключительно трудовых отношениях. Сотрудник — это часть и ценность компании, что делает ее успешной. При такой риторике выгорание не может быть индивидуальной проблемой сотрудника. Это часть нашей среды и часть влияния на успех.

Выгорание — это константный фактор окружающей среды, как внешней, так и внутренней среды компаний, где есть свои проекты, задачи и сроки. Выгорание и напряжение есть везде, где-то чуть больше, где-то чуть меньше и не всегда существует культура открытого диалога на эту тему.

Мила Рябова: В нашей компании руководители департаментов сами выполняют функции HR (найм, мотивация, адаптация), поэтому мы видим ситуацию без фильтров. Если внешняя среда агрессивна, а внутренние процессы не дают опоры, сотрудник «сгорит», каким бы замотивированным он ни был. Поэтому наша задача как руководителей — построить такую систему поощрений и распределения задач, чтобы сотрудники не работали на износ.

3. Какие факторы сильнее всего выжигают ИТ-специалистов?

Александра Курчанова: В последние годы выгорание, к сожалению, стало более заметной проблемой. По оценке наших HR-специалистов, к нему приводят высокая рабочая нагрузка, давление дедлайнов, да и в целом быстрый темп жизни и огромное количество информации, с которой приходится взаимодействовать. Все это вызывает усталость и потерю мотивации.

Сергей Матусевич: Нагрузка сама по себе редко убивает — люди в ИТ привыкли работать интенсивно и часто даже любят это. Убивает бессмысленная нагрузка. Когда ты три месяца пилил фичу, а потом её отменили, потому что изменились приоритеты. Когда ты переписываешь один и тот же код в третий раз, потому что заказчик не может определиться. Когда ты тушишь пожары вместо того, чтобы строить что-то стоящее. Вот это выжигает по-настоящему. Второй мощный фактор — хроническая неопределённость. Не разовый кризис — к кризисам ИТ-шники адаптируются быстро, а именно постоянный фон: непонятно, что будет с проектом через полгода, непонятно, куда движется компания, непонятно, по каким правилам теперь играем. Человек не может бесконечно жить в режиме «всё может измениться завтра». И третье — это невозможность влиять на ситуацию. Когда решения принимаются где-то наверху, а ты просто исполнитель, теряется ощущение контроля. А потеря контроля — один из главных предикторов выгорания, это подтверждают все исследования.

Светлана Никулина: Для отраслевых команд, включая интеграторов и заказчиков, ключевыми драйверами выгорания выступают хроническая перегрузка (когда проекты идут параллельно, дефицит людей компенсируется «растягиванием» текущих команд), высокая неопределённость и изменения (меняются приоритеты, заказчики, регуляторика, цели — без пауз на адаптацию). Также стоит отметить дисбаланс сроков и объёма работ, который характеризуется трендом на «сдвиг сроков влево» при сохранении изначальных требований к качеству. Это создаёт устойчивое напряжение между ресурсами и ожиданиями. Особенно уязвимы в этой ситуации ключевые специалисты и тимлиды, на которых концентрируется критическое число решений и рисков.

Для вендорских команд специфика нагрузки формируется иными факторами. Прежде всего, это длительные циклы разработки без чётких точек завершения, которые снижают ощущение результативности. Существенное влияние оказывает давление по скорости вывода продукта на конкурентный рынок при высоких требованиях к инновационности. Кроме того, на сотрудников ложится повышенная ответственность за стабильность и качество решений, от которых зависят бизнес‑процессы клиентов. Наконец, вендоры вынуждены соответствовать рыночным ожиданиям в условиях жёсткой конкуренции.

Люди часто устают не от объёма задач, а от отсутствия пауз, ясных ориентиров и понятности будущего. Данная ситуация требует от работодателей не только оптимизации нагрузки, но и системной работы над созданием предсказуемой среды, где каждый участник понимает свой вклад и видит точки достижения результатов.

Елена Орлова: Все факторы влияют. Каждый человек уникален. Для одного — постоянные изменения могут быть «топливом», для другого — источник стресса и дополнительного напряжения.

Мила Рябова: Главный «киллер» сегодня — это неопределенность. Для ИТ рынка она имеет очень большое значение. Постоянно растущие цены на комплектующие (память, диски), внезапные срывы сроков отгрузок с заводов — всё это создает ситуацию, когда компании не могут ничего гарантировать. Этот стресс идет по цепочке: завод — дистрибьютор — интегратор — заказчик. Когда сроки поставки горят, а ты бессилен перед глобальной логистикой и сложившейся ситуацией на рынке, возникает ощущение бессилия в сочетании с давлением сроков перед партнерами и выжигает людей быстрее, чем любой объем работы.

4. Есть ли разница в том, как выгорают разные специалисты?

Сергей Матусевич: Безусловно, и это разные типы истощения. Разработчики чаще всего выгорают от того, что я называю «синдромом белки в колесе» — бесконечный поток задач без ощущения завершённости и признания. Ты закрыл спринт, а тебя уже ждёт следующий, и так до горизонта. Плюс технический долг, который копится и давит морально. У ИБ-специалистов другая история — это выгорание от гипербдительности. Они живут в режиме постоянной угрозы, каждый инцидент потенциально критичен, расслабиться нельзя. Это как быть вратарём, который всегда на линии ворот. Менеджеры выгорают от разрыва: они зажаты между ожиданиями бизнеса и реальными возможностями команды. Им приходится постоянно переводить с языка «нам надо вчера» на язык «нам нужно три месяца», и обе стороны ими недовольны. А продуктовые команды — это особый случай: они выгорают от эмоциональной привязанности к продукту. Когда твоё детище закрывают или оно не взлетает, это переживается почти как личная потеря. Понимание этих различий критически важно, потому что универсальные программы профилактики просто не работают.

Светлана Никулина: Различия есть, и довольно существенные. Разработчики нередко сталкиваются с выгоранием из‑за непрерывного потока задач, отсутствия ощущения завершённости работы, накапливающегося технического долга и постоянных «пожарных» ситуаций. Инженеры и архитекторы испытывают высокую когнитивную нагрузку: на них лежит серьёзная ответственность за итоговый результат, от которого напрямую зависит удовлетворённость клиента/заказчика. Специалисты по информационной безопасности постоянно находятся в режиме повышенной тревожности, поскольку несут ответственность за предотвращение и устранение инцидентов. Менеджеры и тимлиды зачастую оказываются в сложном положении — им приходится балансировать между завышенными ожиданиями бизнеса и реальными возможностями команд, при этом они несут значительную эмоциональную нагрузку и нередко ощущают нехватку поддержки.

Продуктовые команды также подвержены выгоранию: они вынуждены разрешать противоречия между необходимостью ускорять разработку, поддерживать высокое качество продукта и адаптироваться к регулярно меняющимся критериям успешности проекта.

Елена Орлова: Скорее нет, чем да. Отдельно можно выделить категорию менеджеров, так как в динамично меняющейся среде задача принимать быстрые и сложные решения становится непростой.

Каждое решение имеет свои результаты и нужно быть готовым к их последствиям. Это особая зона стресса у менеджеров, о которой не всегда говорят.

Мила Рябова: Менеджеры отдела продаж выгорают от социального перегруза (коммуникаций слишком много) и высокой цены ошибки в условиях меняющихся рынков. Технические специалисты и менеджеры по продукту выгорают от хаоса: когда из-за проблем с поставками приходится на ходу перекраивать проекты.

***

Эксперты сходятся в том, что выгорание в 2022-2025 годах стало не столько новым явлением, сколько массовым и видимым. Оно перестало быть редкой личной проблемой и превратилось в фоновое состояние значительной части ИТ-специалистов.

Ключевой общий вывод: выгорание носит преимущественно системный характер. Большинство причин связаны не с личными особенностями людей, а с самой рабочей средой — перегрузкой, неопределённостью, постоянными изменениями, давлением сроков и управленческими решениями. Индивидуальные факторы важны, но вторичны по отношению к устройству системы.

Главные универсальные триггеры выгорания, которые называют почти все:

  • Хроническая неопределённость (будущее проектов, компании, рынка).
  • Бессмысленная или обесцениваемая работа (переделки, отменённые проекты, «тушение пожаров»).
  • Потеря контроля и влияния на решения.
  • Дисбаланс между ресурсами и ожиданиями (сроки сжимаются, объём задач остаётся прежним).

При этом эксперты отмечают, что сотрудники разных служб выгорают по-разному (разработчики, ИБ, менеджеры, продуктовые команды), но механизм везде один: длительное напряжение без ясных ориентиров, пауз и ощущения результата.

Общий тон всех комментариев: выгорание — это уже не вопрос личной устойчивости сотрудников, а индикатор зрелости управленческой и организационной системы. Если «выгорают хорошие специалисты», проблема почти всегда не в людях, а в том, как устроена работа.

Продолжение следует

Источник: IT Channel News