Не прогадать бы

Многие ИТ-компании неохотно инвестируют в обучение уже привлечённых кадров: процесс долгий, затратный, а повысившего квалификацию за чужой счёт молодого специалиста с радостью перекупят конкурирующие предприятия. Какой же должна быть кадровая политика, чтобы способствовать удержанию кадров, в особенности молодых и перспективных, в условиях острейшего соперничества за рабочую силу в ИТ-отрасли?

На взгляд Дмитрия Ткачева, лучшая инвестиция в сотрудника — не корпоративный университет и не повышение квалификации на стороне за счёт работодателя, а сильная команда и надёжная компания рядом: «Я бы провёл аналогию со средневековой гильдией: к хорошему мастеру всегда стояла очередь из подмастерьев — не за зарплату, а за возможность смотреть, как он работает; приобщаться и перенимать ремесло. Никаких учебных программ — только живой опыт рядом. В ИТ это работает точно так же. Если в компании есть сильные люди, интересные задачи и культура, где принято делиться знаниями, — молодой специалист будет расти быстрее, чем на любых внешних курсах. И главное — ему будет что терять при уходе: не бенефиты, а среду, которую не так просто найти в другом месте. Вот это и есть настоящее удержание, а не контрофферы и не страх потерять вложения в обучение».

Виталий Голыгин также убеждён, что для удержания молодых сотрудников недостаточно только высокой зарплаты: «Работает комплексный подход: сочетание материальной и нематериальной мотивации, прозрачные возможности роста, персонализированное обучение, регулярная обратная связь, well-being-программы и вовлекающая среда, в которой человек понимает ценность своего вклада. Молодые специалисты хотят видеть не только уровень дохода, но и перспективу развития, смысл в работе, уважительное отношение и возможность влиять на результат. На мой взгляд, выиграют те компании, которые будут рассматривать обучение не как затраты, а как долгосрочную инвестицию. Ключевая задача сегодня — не просто нанять молодого специалиста, а создать условия, при которых он захочет расти и развиваться внутри компании».

Из общих мер кадровой политики Анастасия Горелова, руководитель программ обучения ИТ-экосистемы «Лукоморье» (ООО «РТК ИТ плюс», входит в ПАО «Ростелеком») выделяет стажировку и практику на базе организации: «Это тот самый пробный период взаимодействия, когда становится понятно, подходят ли кандидат и работодатель друг другу. Инвестировать в общее обучение компаниям сложно: всё же бизнес ищет готовые и быстрые ответы на свои вопросы, и длительные этапы подготовки могут быть реализованы лишь крупными компаниями, прошедшими многоуровневые этапы отбора, то есть зрелыми с точки зрения найма. Что же касается удержания, то как и для миллениалов, так и для зумеров важны интересные задачи — и тот самый „вайб на работу“».

Александра Войновская подтверждает, что на рынок пришло поколение зумеров — и потому наставнику-миллениалу важно научиться с ними работать: «На чём сделать акценты? Первое - сильная система наставничества, особенно в первый год работы, что снижает риск „потеряться“ и уйти в первые месяцы. Второе - в 2026 году приоритетом становится производительность труда, при этом важно системно повышать компетенции молодых сотрудников. Это делается с помощью регулярных встреч, диалогов, индивидуальных планов развития и матрицы уровней должностей. Такой подход требует времени и ресурсов, но привлечь молодого специалиста можно только, если он не будет чувствовать себя „запасным“ в команде и ощущать тупик в развитии профессиональных компетенций. В текущем году дефицит ощущается не как тотальная нехватка кадров, а как недостаток квалифицированных и готовых к быстрому развитию и ответственности специалистов».

«Уверена, что для удержания перспективных ребят важно выстроить кадровую политику, ориентированную на опережающее развитие и создание условий, при которых сотрудник мотивирован работать именно в этой компании, а не искать предложения извне, — считает Светлана Никулина. — Помимо комфортного и технологичного офиса, развитых стандартов цифровой культуры, современного оборудования и других базовых бенефитов от компании, для молодых специалистов ценен гибкий график, возможность работать удалённо или в гибриде — что особенно актуально для начинающих ИТ специалистов, продолжающих повышать квалификацию».

«Важный элемент стратегии удержания молодёжи, — продолжает эксперт, — прозрачная система карьерного роста. Молодые специалисты хотят понимать, как продвинуться от позиции junior до middle, senior или даже управленческой роли. Для этого компании формализуют карьерные треки с описанием требуемых компетенций, проводят регулярные сессии обратной связи, поддерживают и развивают менторов и наставников, обеспечивают доступ к корпоративному обучению — курсам, сертификациям и мастер классам. Дополнительным стимулом служит вовлечение молодых сотрудников в значимые проекты, где они видят реальный вклад своей работы в общий результат компании и отрасли в целом. Признание достижений через корпоративные каналы коммуникации повышает мотивацию и приверженность команде».

«В ИТ проблема перекупки кадров действительно стоит остро, — соглашается Анастасия Шарапова. — Особенно актуальной она стала в 2022 году, когда специалистов начали хантить командами, что привело к взрывному росту зарплат. Тем не менее строить политику из страха потерь нельзя — это путь в кадровый тупик. В условиях острейшего соперничества удерживают кадры не золотые наручники, а скорость внутреннего роста и причастность к большому. Эффективный инструмент — обучение с немедленным применением. Нужно выстраивать работу так, чтобы новые знания, полученные молодёжью, внедрялись в реальные задачи в течение месяца. Тогда молодой специалист видит: здесь его компетенции не только прирастают, но и превращаются в продукт быстрее, чем у конкурентов. Это снижает желание уходить».

«Также карьерная лестница должна быть доступной и прозрачной, — продолжает эксперт. — Вместо непонятных грейдов — понятные критерии оценки. В ИТ важно признание сообщества, и компания должна стать для сотрудника трамплином. Поэтому не нужно бояться инвестировать в тех, кто может уйти. Правильнее опасаться, что те, кто останутся, не вырастут. Если молодым специалистам внутри компании давать понятную логику роста (не „поработай, а мы посмотрим“, а „закрой конкретные задачи“), их будут перекупать реже — потому что там, где они сейчас находятся, скорость их развития выше, а накопленная компетенция внутри команды дороже».

Источник: