Продолжение. Начало здесь
Что включает в себя консалтинг для ИТ-команд
Покупка чужого опыта и ошибок
Средний руководитель за свою карьеру успевает глубоко погрузиться в контекст
Михаил Вязанкин:
«Приведу пример из практики. Одна ИТ-компания по разработке систем учета решила провести масштабную трансформацию: сделать структуру более гибкой, создать новые подразделения и перераспределить роли. На старте мы обсуждали с топ-менеджерами возможность нашей поддержки, но не договорились, и клиент решил реализовывать проект своими силами. Спустя полтора года стало очевидно, что ожидаемого результата нет, и компания снова обратилась к нам за помощью.
Нам понадобилось несколько недель, чтобы проанализировать ситуацию и выявить последствия ранее принятых решений. Например, они не смогли выбрать лидеров для новых подразделений и поставили по два руководителя на позицию, надеясь, что конкуренция поможет. Закончилось тем, что потеряли больше половины ключевых людей. Мы подготовили реалистичную дорожную карту выхода из кризиса, но компания снова решила действовать самостоятельно и план пролежал в столе больше года. Когда клиент все же решил приступить к реализации, всплыли все те риски, которые мы обозначили изначально:
- затянули сроки и не довели до результата;
- в отсутствие видения произошел откат назад — снова у всех членов команды перемешались зоны ответственности;
- не были решены заложенные в системе конфликты интересов;
- были потеряны несколько ключевых топ-менеджеров и их команд.
Этот кейс — классический пример того, как попытка сэкономить на консалтинге приводит к многократно большим потерям времени, денег и людей.
Почему так происходит? Чтобы провести масштабную трансформацию, нужно перебрать от 2 до 4 вариантов решений. Опытный консультант ведет параллельно
2–3 такие трансформации в год. Тогда как менеджер внутри компании, который затеял трансформацию, не может предсказать все риски и придумать четкое решение».
Экономия самого ценного ресурса — времени
Проводить масштабные эксперименты внутри компании — удовольствие дорогое и не всем доступное. Консалтинг позволяет радикально сэкономить время на поиск решений. Вам не нужно месяцами искать и обучать узкопрофильного специалиста в штат — команда консультантов с уже сформированной экспертизой приступает к работе сразу.
Михаил Вязанкин:
«Однажды нас позвали в проект, где у команды был план перехода от старой корпоративной системы к новой на три года. Нюанс состоял в том, что с момента начала реализации этого плана прошло уже полтора года и команда на 8 месяцев отставала от графика. Несколько месяцев у нас ушло на обучение команды. В итоге они догнали план и закрыли цель. Проект успешный, но стресса пережили все очень много. Была реальная вероятность, что вся команда (целое подразделение из 50 человек) просто пойдет на рынок. Сейчас это одна из лучших команд в своей организации».
Третье мнение и синтез идей
Консультант действует как «синтезатор»: он помогает генерировать новые идеи и подсвечивает «слепые зоны», которые руководитель может не видеть в силу привычного контекста и профдеформации. Это возможность получить свежий, широкий взгляд на привычные бизнес-процессы и увидеть в них точки роста.
Михаил Вязанкин:
«В одной из крупных российских ИТ-компаний команда не могла договориться, по какой стратегии отказываться от „монолита“. Споры длились несколько месяцев. Меня позвали, чтобы помочь выработать систему скоринга — прозрачно оценить плюсы и минусы каждой архитектурной модели. Мы провели серию сессий, где каждый аргумент был взвешен и оцифрован. В итоге по скорингу победила одна модель, но пошли они по другой. Но сам процесс — опрозрачивание решений, аргументация, синтез мнений — дал команде гораздо больше, чем само финальное решение. Они научились договариваться и принимать сложные технические решения на основе данных, а не эмоций».
Ускоренное накопление опыта внутри компании
Работая в одной связке с вашей командой, консультант параллельно выполняет роль ментора. Он передает свои опыт, знания и подходы, благодаря чему команда быстро учится решать сложные задачи и становится более зрелой и способной адекватно реагировать на новые вызовы.
Левон Гончаров:
«В одном из наших проектов команда из пяти человек оказалась в сложной ситуации: их распределили между множеством вертикалей и им пришлось стать экспертами во всем. На них свалилось около 75 разных тем: разные языки программирования, платформы, инструменты. Удержать такое количество контекста в голове — непосильная задача для человека. Я помог им структурировать процесс: мы сделали огромную mind-карту, а затем простую доску, где каждый отмечал, что читает, что изучил, кому будет рассказывать. Они по одной осваивали темы, учили друг друга и прокачивались. Было больно, но они справились. Более того, они до сих пор работают ограниченным первым составом, а заложенные в них принципы растащили по всей организации. Главный итог: они не распались, хотя изначально казалось, что это вот-вот произойдет».
Когда бизнесу нужен консультант?
Здесь нет универсального ответа и верного решения. Все зависит от целей и задач, которые стоят перед бизнесом, как быстро вы к ним двигаетесь и двигаетесь ли вообще.
Можно выделить три этапа в развитии любой компании, когда консультант будет надежным помощником:
- В момент стабильности. Чтобы проанализировать, как долго продлится «спокойное» время, предвидеть будущие вызовы и подготовиться к ним.
- В момент снижения показателей. Чтобы помочь исправить траекторию, обеспечить «мягкую посадку» и снизить издержки и потери в команде.
- В момент кризиса. Чтобы оперативно зафиксировать текущее состояние и помочь выйти из сложной ситуации за минимальное время.
В нашей практике мы выделяем несколько характерных ситуаций, когда внутренней экспертизы становится недостаточно:
- Смена стратегии. Например, компания получает задачу по импортозамещению, а объем проекта постоянно растет от новых вводных. Цели амбициозные, сроки, как правило, сжатые/ограниченные, а путь непонятен.
- Новый технический директор (CTO) не понимает, как устроена текущая ИТ-система. Пришел новый руководитель, смотрит на сотни людей, десятки сервисов и не может понять, кто за что отвечает, какие процессы реально работают, а какие имитация бурной деятельности.
- Нужно сократить штат или пересобрать оргструктуру. Ролей наплодилось много, а эффективность не растет. Каждый сам себя хвалит, а объективной картины нет.
- Перформанс-метрики есть, а результатом недовольны. Данные собираются, но они не дают ответа на вопрос «Что делать?». Руководитель видит цифры, но не может на них повлиять.
- ИТ-отдел превратился в «черный ящик». Бизнес не понимает, что там происходит, почему проекты затягиваются, а консультант нужен как переводчик между бизнесом и ИТ.
Эти признаки универсальны и могут проявляться как в моменты стабильности, так и в моменты снижения показателей или кризиса. Главное — вовремя их заметить.
Какой профит дает консалтинг для ИТ-команд?
Ключевой метод, который используем мы сами, — это социально-инженерный подход. Он подразумевает, что консультант не должен работать вместо вас — он работает вместе с вами. При таком подходе происходит объединение команды консультантов с вашей внутренней командой для совместной реализации изменений.
Как этот механизм помогает компаниям добиться реального результата?
- Повышает вероятность успеха. По нашим наблюдениям, у гипотезы по трансформации с текущей внутренней командой вероятность успеха — около 40%. Социально-инженерный подход позволяет повысить ее до 80% и выше. Вместо того чтобы за полтора-два года сделать полторы попытки изменений с сомнительным результатом, вы делаете одну, но успешную.
- «Спрямляет» путь к цели. Консультант, который уже прошел подобный лабиринт, помогает проложить прямой маршрут к цели на
30–40% быстрее, минуя длинные, сложные и тупиковые пути, которые компания неизбежно проходила бы самостоятельно со всеми вытекающими последствиями.
- Переосмысление горизонта целей. Часто идеальная картина компании у руководителя является лишь промежуточным этапом. Консультант, видя следующую ступень, может помочь поставить более амбициозную цель и открыть новые направления для роста.
Левон Гончаров:
«По моему опыту, проекты с привлечением консультанта завершаются на
30–50% быстрее, чем аналогичные проекты, реализуемые силами внутренней команды. Это особенно заметно на масштабных ИТ-трансформациях: переход с „монолита“ на микросервисы, внедрение новых процессов разработки, реорганизация ИТ-департамента. В одном из проектов разница составила 8 месяцев при плановом сроке в 2 года. В другом мы сократили time-to-market нового продукта с 18 до 10 месяцев».
Окончание следует
Источник: Михаил Вязанкин и Левон Гончаров, основатели компании управленческого консалтинга AgileVerse
Иллюстрации предоставлены пресс-службой компании
