23 сентября 2013 г.

От редакции. Руководители  консалтинговой фирмы 4-Profit продолжают  в CRN/США рубрику «Построение прибыльного бизнеса». 4-Profit предоставляет услуги по формированию отношений в среде руководителей бизнеса и ораторскому  искусству.

Когда-то как главному  управляющему или владельцу компании вам приходилось играть сразу все роли, прорываться через авралы, вдохновлять команду продаж на достижение новых целей и убеждать других менеджеров в верности стратегии, побуждая их к совместным усилиям и мозговым штурмам. Теперь это стало отдельной вершиной, где вы один.

От вас как главного управляющего требуется задать стратегию, понимать направление, верно интерпретировать финансовые прогнозы при составлении бюджета, формировать партнерства и умение нанять команду, которая поведет компанию к новым высотам. И всё это вы должны делать один. Ведь вы единственный - главный управляющий компании.

Как бывший главный управляющий нескольких компаний, я усвоил какую  роль должен играть  каждый CEO. Вот некоторые советы,  которые помогали мне двигаться дальше.

1. Найдите хорошего наставника для главных управляющих, чтобы он научил вас быть лидером. Вы должны понимать: поскольку вы - главный управляющий, вам нужен надежный совет. Вам нужно место, чтобы высказаться, искать верное направление, получить хороший, честный совет. Найдите кого-то, кто уже «был пилотом» и может помочь вам избежать «воздушных ям», дав вам простые, легкие в исполнении упражнения, которые не отнимут много времени. Они помогут вам поддерживать контакт со служащими, оставаться скромным и стать лучше как руководитель.

2. Найдите время и место, чтобы практиковать эти упражнения. Выделите по 5-10 минут каждый день, чтобы формировать себя как лидера и как человека.

3. Не будьте невидимкой: поддерживайте контакты, чтобы ваш персонал видел, что к вам можно обратиться. Если людям нравится их работа, это видно сразу. Будьте в их поле зрения и убедитесь, что ваши сотрудники знают: вы к ним прислушиваетесь.

4. Не ввязывайтесь в разговоры: вы - главный управляющий, и ваше мнение отменяет все остальные. Научитесь не вступать в разговор, где вам придется сказать что-то вроде следующего: «Ну, это вам лучше обсудить с вашим непосредственным руководителем», или «Это прекрасная идея». Вместо этого лучше  спросить: «Если бы это была ваша компания или ваши собственные деньги, что бы вы сделали по-другому, чтобы улучшить процесс?».

5. Измеряйте свой успех успехом вашей команды: успех главного управляющего в построении команды часто может быть измерен через нее. Команды обычно понимают, когда они эффективны. Члены команды могут ее оценить, используя простые суждения. К примеру: «Я могу доверять своим коллегам», или «Каждый из нас выполнит свою часть работы вовремя», или «Каждый знает, чего от него ждут». Такие регулярные самооценки команды могут помочь главному управляющему следить за ее прогрессом и оттачивать свое умение обеспечить ее эффективную работу.

6. Поддерживайте уважительные отношения с сотрудниками: ваши непосредственные исполнители - это те, кто воплощает ваше видение в реальность. Спросите себя: можете ли вы выполнять их работу так же, как выполняют ее они? Если да, то вы наняли не тех людей. Или же раз в день попробуйте поговорить с сотрудником, который умеет больше вас в своей профессиональной области, и постарайтесь чему-то научиться у него. В другой день поговорите с другим. Подбирайтесь ближе к непосредственным исполнителям.

7. Слушайте, что скажут вам другие, и учитесь: узнавайте о работе подчиненных, которые делают вашу компанию успешной. Спросите, что им помогает, а что нет. Но самое главное - слушайте их непредвзято. Ваша цель - познакомиться с их опытом, а не диктовать свой. Узнайте об их жизни. Поймите, что ими движет. Почему они пришли работать к вам, а не куда-то еще? Потратив несколько минут, вы сможете гораздо глубже понять, насколько все они разные (и в то же время похожие).

8. Стремитесь убедить своих менеджеров, что ваша задача - принести им успех. Спросите их, как их работа вписывается в работу всей компании. Если они не знают, возьмите на себя труд помочь им понять, как выполняемая ими работа привязана к общему делу. Помогите им понять насколько важно то, что они делают, и какова их роль в компании. Спросите, что вы можете сделать, чтобы помочь им работать лучше. И сделайте это.

Фрэнк Элби, главный консультант, фирма 4-Profit

© 2013. The Channel Company LLC. Initially published on CRN.com, a The Channel Company website, at https://www.crn.com. Reprinted with permission.

Источник: CRN/США