17 июля 2014 г.
Директор по работе с партнерами Autodesk в России и СНГ Леонид Шугуров рассказывает о новой партнерской программе Autodesk и объясняет, почему работа с партнерами в области САПР — это джаз.
CRN/RE: Последнее время было много слухов о больших изменениях в канале продаж Autodesk, а значит и рынка САПР в целом. Правда ли, что сейчас там наблюдается настоящая революция?
Леонид Шугуров: Безусловно, но революция — плохое, деструктивное слово. Я предпочитаю называть перемены, которые действительно произошли в этом году, «трансформацией».
CRN/RE: Расскажите, как вы понимаете слово «трансформация», чем она отличается от «изменений»?
Л.Ш.: Трансформация всегда немного болезненна. Чтобы что-то трансформировать, нужно обязательно что-то сломать. В апреле я готовился к партнерской конференции, посвященной этой теме, и наткнулся в интернете на информацию о суперконтиненте Родиния, из которого предположительно получились наши Евразия, Америка, Африка и другие континенты. В процессе разрыва что-то было разрушено и утоплено, но получился мир в привычном для нас виде. Вот это я и называю трансформацией.
CRN/RE: Что представляет собой «трансформация» партнерской программы? В каких направлениях намечены изменения, а какие направления, возможно, будут сломаны и построены заново?
Л.Ш.: Мы поменяли основополагающие аспекты нашей работы с каналом продаж: саму программу и принципы партнерской работы.
CRN/RE: Давайте подробнее поговорим о каждом из этих аспектов.
Л.Ш.: Конечно. Начнем с программы, в которой сформулированы главные правила нашей игры — универсальные для Autodesk принципы, довольно типичные для софтверных вендоров. Все наши партнеры имеют определенный статус — «золотой», «серебряный» или «бронзовый». Также они могу получить специализацию по отраслевому направлению, например, «архитектура и строительство» или «машиностроение». Специализация дает партнеру возможность получить статус и дополнительные льготы.
CRN/RE: Какова в целом роль партнеров в бизнесе Autodesk?
Л.Ш.: Сейчас почти 100% нашего бизнеса идет через канал, за исключением отдельных консалтинговых проектов, которые мы реализуем самостоятельно. В настоящий момент у нас нет региональных офисов в каждом регионе, поэтому «хребтом» нашего бизнеса как раз являются партнеры-реселлеры.
Кроме того, последние годы роль партнеров заметно возросла, т.к. бизнес Autodesk сегодня — это не только и не столько поставка коробок AutoCAD. Стратегия Autodesk предполагает продвижение на рынок новых системообразующих технологий, таких, как BIM и цифровое прототипирование. Сложные нишевые продукты требуют от партнера отраслевой и технологической экспертизы. Это касается и машиностроительных САПР, и PLM-систем и решений для реализации технологии информационного моделирования в строительстве (BIM). Последние, кстати, сейчас переживают настоящий бум, как в России, так и во всем мире. Информационное моделирование принято как государственный стандарт во многих странах мира, в России уже подписаны первые указы президента о разработке плана постепенного перехода строительной отрасли на технологию информационного моделирования. Учитывая растущие темпы строительства жилья и инфраструктуры, это огромный потенциал. Спрос сейчас даже превышает предложение. В этом году мы много ездили по регионам и говорили с компаниями, очень многие из которых жаловались на нехватку специалистов по BIM, обращались к нам с просьбами порекомендовать кого-то. Другой новый сегмент — это облачные и мобильные решения, не все из наших продуктов этого сегмента сейчас доступны в России, но мы планируем развитие этого бизнеса и наши партнеры должны быть к этому готовы. Учитывая эту ситуацию, могу однозначно сказать, что для того, чтобы обеспечить клиентов хорошими технологиями и сервисом, нам однозначно очень важны партнеры. Поэтому мы ищем новые возможности для развития партнерской сети, прежде всего качественного развития.
CRN/RE: Как изменилась программа после трансформации?
Л.Ш.: Была усилена роль специализаций. Весь широкий портфель Autodesk раньше делился на три блока: «архитектура/строительство», «машиностроение», «анимация и графика». Теперь внутри каждого из них появились другие блоки, например, внутри «архитектуры и строительства» — «дороги», а в «машиностроении» выделилась тема «расчета напряжения конструкций». При этом получить каждую специализацию стало сложнее. Партнерам, вероятнее всего, придется инвестировать в развитие своих специалистов, и мы готовы их поддерживать, делиться нашими знаниями и ресурсами.
CRN/RE: Какую задачу вы преследовали, вводя такие жесткие условия?
Л.Ш.: Наша основная цель — сконцентрировать усилия партнеров, которые действительно хотят и могут работать с определенной предметной областью. Это не только положительно повлияет на структуру партнерского канала, но и принесёт ощутимые преимущества заказчикам, которые в итоге получат более качественный сервис. А это, как я говорил выше, для нас является первым приоритетом.
CRN/RE: Второй аспект «трансформации» касался принципов работы с партнерами. О каких принципах речь и насколько они формализованы?
Л.Ш.: Мы пытаемся достичь настоящего партнерства основанного на нескольких четких принципах. Нам нужны партнеры, с которыми можно сесть за стол переговоров и вместе придумать что-то, партнеры, с которыми работа построена на доверии и ощущении «бизнес-дружбы». Первый принцип — стремление к росту. Это качественная метрика, которая показывает желание расти, умение планировать рост и реальный результат роста. Второй принцип — это инвестиции в собственный персонал. Третий и очень важный принцип — проактивность. Желание развиваться, искать новые точки роста для своего бизнеса для нас очень важно.
CRN/RE: Как Autodesk карает тех, кто осмеливается нарушить эти принципы?
Л.Ш.: Мы стараемся не «катать» партнеров, а мотивировать их на продуктивную работу. Могут быть, конечно, исключительные ситуации, когда мы однозначно теряем либо разрушаем бизнес — передача нашего лида конкуренту или привлечение административного ресурса к отмене тендера. Но если партнер, к примеру, не проактивен, — такому партнеру нужно помогать, а не наказывать его.
CRN/RE: Какие проступки послужили основанием для разрыва отношений с CSoft, о котором писали «Ведомости»?
Л.Ш.: Я уже говорил о трансформации партнерской политики, предполагающей повышение требований к реселлерам по ряду критериев. Компания CSoft видимо не захотела выстраивать свою стратегию в соответствии с нашими приоритетами. При этом мы искренне уважаем многих сотрудников компании и желаем им успехов в том бизнесе, которым они будут заниматься.
CRN/RE: Как лично вы оцениваете это событие? И как, на ваш взгляд, на него отреагировал рынок?
Л.Ш.: Рынок САПР, сложившийся на сегодняшний день, нишевый, клубный. Уход такого крупного игрока — это, конечно, значимое событие. Думаю, что его еще никто до конца не осмыслил. Лично я на данный момент оцениваю его положительно. Для других наших партнеров открываются заманчивые перспективы поработать над расширением своей доли рынка — мы активно приветствуем это движение.
CRN/RE: Расскажите подробнее о том, что представляют собой партнеры Autodesk? Насколько их цели совпадают с целями с вашими целями?
Л.Ш.: Сегодня в нашей российской сети — сто с небольшим компаний. Условно их можно разделить на три сегмента. Основная часть — наши традиционные партнеры, компании масштаба
Другой тип партнеров — это молодые агрессивные компании с небольшим креном а электронную торговлю, мы их условно называем «интернет-магазинами». Такие компании более восприимчивы к переменам, но при этом не имеют такой внутренней САПР-экспертизы, как наш традиционный канал. Ну и третья часть — это новые, очень крупные, ни на кого не похожие игроки IT-рынка как Softline, с которыми нужно работать индивидуально. Они стараются, с одной стороны, наращивать экспертизу в области внедрения и сопровождения, а с другой — уже имеют опыт работы с облачными продуктами, что также актуально в сегодняшней ситуации.
CRN/RE: У кого, на ваш взгляд, больше потенциала роста? На кого вы делаете ставку, проводя политику «трансформации»?
Л.Ш.: На всех. Я не исключаю, что наши молодые партнеры, работающие с широким пулом IT-вендоров, будут получать специализацию. Уже сейчас два из четырех «интернет-магазинов», входящих в нашу сеть, стали серебряными партнерами — получили «медаль» по архитектуре. При этом они не хотят становиться «бутиками» как наши самые старые партнеры, например, «Русская промышленная компания» или «Инфарс».
Традиционные партнеры по-своему адаптируются к изменениям. Например, тот же «Инфарс» постоянно пополняет штат молодыми специалистами, многие их сотрудники состоят в Сообществе пользователей Autodesk и его активе. «Свежая кровь» добавляет амбиций компании и в сочетании с историей и опытом старых сотрудников дает хороший результат. Кстати, по итогам первого квартала именно «Инфарс» показал лучший рост. Может быть, это и есть некий средний универсальный рецепт успеха для нашего канала.
CRN/RE: Позволяете ли вы своим партнерам иметь в портфеле продукты конкурентов?
Л.Ш.: Конечно, мы рады, когда партнер любит только нас. Но фактически такого почти никогда не случается. Так исторически сложилось, что у Autodesk нет моновендорных партнеров. Пятнадцать лет назад между нашей компанией и AutoCAD можно было поставить знак равенства. Чтобы предложить клиентам комплексные решения, партнеры писали к AutoCAD отраслевые приложения, а иногда и засматривались в сторону других вендоров. Так исторически сложилось.
Сейчас у нас самих появились сильные отраслевые решения и экспертиза. То есть новым партнерам зачастую нет нужды иметь в портфеле другие решения. В любом случае есть рамки контракта, в котором четко разграничены территории Autodesk и конкурентов. В частности, партнеры, работающие с конкурентами, не должны использовать ресурсы и информацию, предоставляемые Autodesk для продвижения конкурентов и обязаны выделить под работу с их решениями отдельную группу сотрудников. Они должны физически находиться в другом помещении, работать с другой IT-системой, не допускающей утечки информации. Но все вопросы решаются, если мы работаем по принципу «настоящего партнерства».
CRN/RE: У вас была теория о том, что работа с партнерами в России — это джаз. Расскажете?
Л.Ш.: Я считаю, что каждый музыкальный стиль управляющий каналом выбирает сам. Можно заниматься попсой, можно играть классику. Но я убежден, что наша работа похожа именно на джаз. Почему? Первое — постоянное вынуждение к импровизации. Музыкант в любой момент может оказаться без партитуры. Второе — мультиинструментальность людей, с которыми я работаю. Чтобы играть джаз, нужна высокая квалификация, владение инструментом, умение импровизировать, «держать» зал, создавать гармонию, даже если в вашем саксофоне появилась неисправная клавиша и вам приходится на ходу менять мелодию. И при этом нужно заводить, зажигать зал.
CRN/RE: Продолжая вашу аллегорию, охотно ли партнеры участвуют в вашем концерте?
Л.Ш.: Мне кажется, что как играющий руководитель джаз-бенда я понимаю аудиторию. Наши партнеры, САПРовцы, — это люди с образованием, творческие, созидательные, джаз хорошо отражает их общую ментальность. Слушать и воспринимать джаз — это труд души. Поэтому наш «концерт», должен не только доставлять удовольствие, но и заставлять думать и совершенствоваться. Непрерывно и безостановочно.
Источник: CRN/RE