В последние год-полтора в дистрибьюторском бизнесе наблюдается интересное явление: ряд известных в России компаний без особого шума расширяют свой бизнес, создавая дочерние компании в бывших «социалистических» странах Восточной Европы.
Почему эти компании решили «перейти границу» и с какими целями? Как приживается и развивается там их бизнес? Об этом главный редактор CRN/RE Марина Никитина и заместитель главного редактора Александр Плитман беседуют с Владимиром Ясинским — директором по развитию бизнеса и Intel-ской архитектуре компании «Квазар-Микро» (Киев), Павлом Бурбой — директором по маркетингу холдинга ASBIS Enterprises, Эгонсом Меднисом — генеральным директором и Александром Ямницким — директором по продажам и маркетингу группы компаний Elko (Рига), Константином Сидоровым — президентом компании RRC (Москва).
В поисках стабильности и новых рынков
Если оставить в стороне частности, то главными движущими силами выхода перечисленных компаний в Восточную Европу были естественное, присущее любому здоровому бизнесу, стремление к расширению рынков сбыта и желание сделать его более устойчивым, менее зависимым от рисков и перепадов конъюнктуры на том или ином локальном рынке.
ЧехияМестный рынок ИТ — почти западноевропейский. В стране по стандартным схемам работают почти все крупные западноевропейские дистрибьюторы. Подавляющее большинство крупных и средних местных компаний принадлежит иностранцам. Так что на деле приходится конкурировать с западными компаниями. Бизнес совершенно прозрачный с точки зрения налогообложения и таможенного режима. Что и сказывается на марже — она минимальная во всей Восточной Европе. В предшествующие несколько лет местный рынок очень хорошо развивался, но с 1997 г. находится в состоянии застоя. Некоторые компании разоряются.
Польша
Страна, представляющая, пожалуй, наибольший интерес. Самая крупная по территории, численности населения, национальному доходу, к тому же демонстрирует сейчас самую высокую динамику развития экономики. В настоящее время, по некоторым оценкам, объем рынка ИТ в Польше примерно равен объему российского. (По данным IDC, в 1998 г. объем рынка ИТ в Польше составлял около 2 млрд. долл., в России — 4,6 млрд. долл., однако последняя величина представляется нам завышенной. — Ред.) Среди компаний в сфере ИТ примерно половина польские, а половина иностранные. Бизнес территориально рассредоточен, и охватить всю страну из одного офиса, как правило, не удается. Многие компании выходят на польский рынок не через столицу, а через другие города. Часто фирмы размещают штаб-квартиру не в Варшаве (хотя и имеют здесь отделения), так как это дешевле. Конкуренция высокая, но маржа пока несколько выше, чем в Чехии, хотя и имеет тенденцию к снижению.
Венгрия
Транзитная страна, занимающая очень хорошее географическое положение. Успех в Венгрии предопределяет успех в Румынии и создает хорошие возможности для продаж в Болгарии. По степени активности западных фирм рынок Венгрии сравним с рынком Чехии, но значительно менее развит. Практически весь бизнес сосредоточен в столице. Популярно мнение, что Венгрия — это Будапешт, где живет около четверти населения страны и куда многие приезжают за покупками. Рынок пока не столь цивилизованный, как в Чехии и Польше, бизнес менее прозрачный, много посреднических компаний, сильно развит «черный» рынок, значительная доля поставок приходит из Австрии по неофициальным каналам, достоверной статистики о рынке нет. Власти уже несколько лет пытаются исправить ситуацию, но пока безуспешно. По-видимому, это удастся сделать при вступлении в ЕС, когда правительству поставят соответствующие условия. Сейчас многие ожидают, что через Венгрию пойдут большие деньги на восстановление Югославии.
Частности же касаются того, когда именно подобные устремления возникли у руководителей той или иной компании, когда и при каких обстоятельствах они материализовались в решения и практические шаги.
В ряде компаний катализатором процесса стал кризис 17 августа, который показал, сколь большому риску подвержены компании, работающие в пределах одного-двух нестабильных рынков, каковыми являются большинство стран СНГ.
Например, по словам Владимира Ясинского, именно это печальное событие сыграло основную роль при принятии решения в компании «Квазар-Микро», правда, «подталкивала» к нему и компания Intel, стремящаяся к рационализации своей дистрибьюторской сети.
У руководства Elko желание выйти в Восточную Европу, по словам Эгонса Медниса, «существовало всегда, но его реализация все как-то откладывалась». Тем более что после 1995 г. фирма сконцентрировала свои усилия на российском рынке, который развивался тогда очень динамично, и добилась успеха, делая здесь 80% оборота. Компания всегда стремилась опережать темпы роста рынка в целом, и до 17 августа 1998 г. ей это удавалось. Но после финансового кризиса стало ясно, что «мы напрасно положили все яйца в одну корзину, поскольку, потеряв немного денег, потеряли темп и перспективы». Поэтому, когда в России «прижало», решение было принято очень оперативно — уже в октябре.
Две другие компании приняли решение об экспансии в Восточную Европу еще в благополучные докризисные времена.
У президента RRC Константина Сидорова эта идея возникла в конце 1997 г., когда он задумался о стратегии дальнейшего развития компании, которая специализировалась на довольно узком рынке сетевого и телекоммуникационного оборудования (3Com, Compex, US Robotics, Motorola, а также системы верификации кредитных карточек Verifon). RRC развивалась динамично и в то время была крупнейшим в СНГ и странах Восточной Европы дистрибьютором 3Com, но перспектив роста в этой нише на территории СНГ глава компании не видел — доля RRC уже превышала 40%. Расширение спектра продукции и выход в чужие ниши, как сочли в компании, привели бы к некоторой потере профессионализма. Поэтому было решено выйти в тот же сегмент рынка, но в других странах. Окончательно совет директоров оформил это решение в апреле 1998 г. после достижения договоренности с 3Com.
В компании ASBIS, по словам Павла Бурбы, pешение было принято в январе 1998 г. и обусловлено «стремлением усилить позиции в регионе в целом с тем, чтобы уменьшить зависимость от очень нестабильных рынков в странах бывшего СССР».
Почему именно страны Восточной Европы? По словам наших собеседников, реальной альтернативы этому региону не было. По существу, это такие же развивающиеся рынки, как Россия или СНГ— общее наследие «социалистического уклада», сходный уровень экономического развития, не столь сильные позиции западных дистрибьюторских компаний. Разумеется, в каждой стране свой рынок ИТ, но сходные черты эти рынки, а тем более отдельные сегменты имеют.
Заметим, что к моменту принятия этих решений каждая из компаний уже действовала в двух и более странах на территории бывшего СССР.
С вендорами по пути
Выход дистрибьюторов из бывшего СССР на рынки Восточной Европы их ведущие поставщики встретили в основном с одобрением. Все четыре обсуждаемые компании у них на хорошем счету, но дело не только в сложившихся отношениях или разовых договоренностях.
Концентрация дистрибьюторского бизнеса отвечает интересам крупных поставщиков, поскольку позволяет сократить операционные расходы. В некоторых сегментах рынка (например, комплектующие для ПК) глобализация дистрибьюторского бизнеса — заметная тенденция последних лет. Заметим, что из четырех обсуждаемых компаний три (включая дистрибьюторскую часть «Квазар-Микро») специализируются именно на продаже комплектующих.
Многие крупные поставщики сделали ставку на мультинациональных дистрибьюторов. Но после кризисных явлений в мировой экономике в 1997—98 гг. они не очень торопятся на развивающиеся рынки, ожидая, пока ситуация там стабилизируется, хотя некоторые, например CHS, C2000, Aktebis, активно работали в ряде стран Восточной Европы. Поэтому, считают наши собеседники, многие поставщики заинтересованы в появлении в этом регионе новых сильных партнеров, в частности, так настроены Intel, IBM и 3Com.
С другой стороны, после 17 августа зарубежные компании стали более осторожно относиться к российскому рынку, остерегаются вкладывать сюда деньги, поэтому с точки зрения сохранения своих позиций и тем более заключения новых контрактов выход за пределы этого рынка и переход в ранг восточноевропейских дистрибьюторов усиливают позиции отечественных дистрибьюторских компаний.
Кроме того, отмечает Константин Сидоров, успех дистрибьютора, работающего с малым числом поставщиков, как правило, сильно зависит от отношений с вендором. Работа в нескольких странах позволяет выйти на более высокий уровень общения и принятия решений.
Широким фронтом и на отдельных направлениях
Прежде всего отметим, что все перечисленные компании предпочитают создавать полностью принадлежащие им дочерние фирмы. Это обеспечивает и полную управляемость бизнеса и более выгодно в стратегическом плане. Через 5 или 10 лет в России будет нормальный рынок ценных бумаг, считает Константин Сидоров.
Значит, компании будут акционироваться. И капитализация международной компании, работающей в различных странах Восточной Европы, будет безусловно выше, чем любой местной фирмы.
«Мы стремимся иметь дочерние компании с нашей 100%-ной собственностью, — говорит Павел Бурба. — Не обязательно создавать их с нуля, можно покупать существующие».
К началу 1998 г. для двух из этой четверки компаний — ASBIS и Elko — Восточная Европа уже не была terra incognita*.
*Предшественницей группы Elko была созданная в конце 80-х годов одноименная немецкая фирма, затем были организованы фирмы с тем же названием в Чехии и странах Балтии. В середине 90-х единая фирма Elko преобразовалась в ряд независимых фирм. Холдинг ASBIS также уже имел опыт работы в этом регионе.Поэтому неудивительно, что лидирует в продвижении на запад компания ASBIS, которая уже имеет офисы в большинстве восточноевропейских стран, кроме тех, которые, по мнению руководства, не представляют пока интереса, например Албания и Македония. Во всех странах, за исключением Чехии и Словакии, где были куплены местные фирмы, ASBIS создавала новые компании.
Цель Elko, по словам Эгонса Медниса, не отдельные страны, даже самые крупные, а вся Восточная Европа. После внимательного изучения было решено начать экспансию с Польши и Чехии, как самых интересных рынков. Однако переговоры с потенциальными партнерами затянулись по причинам, как считают в компании, достаточно традиционным (об этом — немного ниже).
Параллельно с переговорами в Чехии и Польше ELKO удалось открыть собственные офисы в малых странах Восточной Европы. В мае этого года создана дочерняя компания в Болгарии (здесь все-таки удалось объединиться с одной из местных дистрибьюторских фирм), в июне — в Словении (в обоих случаях Elko принадлежит контрольный пакет). А из этих стран планируется выход в другие бывшие республики Югославии, а также в Румынию. Следующий шаг — Польша, где сейчас идет оформление документов.
По мнению Александра Ямницкого, выход во все восточноевропейские страны займет еще год-полтора.
Офисы компании RRC уже работают в Польше, Чехии, вскоре будет открыт офис в Венгрии. Константин Сидоров объясняет выбор этих стран прежде всего благоприятными перспективами развития их экономики: при здоровой и растущей экономике окупаемость офиса и успех бизнеса — только вопрос времени. Конечно, учитывались и другие факторы — состояние рынка оборудования 3Com, которое остается для компании стержнем, на который можно наращивать другой бизнес, позиции конкурентов и т.д.
На эти же страны и по тем же макроэкономическим соображениям делает ставку и «Квазар-Микро». В октябре прошлого года был открыт ее офис в Польше, в феврале 1999 г. — в Чехии и в июне — в Венгрии. Подавляющая доля акций и контроль над фирмами принадлежат «Квазар-Микро», небольшая часть акций — менеджерам некоторых офисов. Со временем компания намерена охватить и другие восточноевропейские страны, но конкретных планов на этот счет пока нет.
Проблемы
Открытие нового офиса, даже регионального в собственной стране, никогда не обходится без трудностей и проблем. Естественно, они усугубляются, когда речь идет о выходе на новый рынок в другую страну.
Владимир Ясинский («Квазар-Микро»):«Ни в одной из этих стран гостей из-за рубежа особенно не ждут. Нужно четко видеть свои цели и пути их достижения. Нужно доказывать, что ты работаешь лучше. И нужно очень тщательно подходить к подбору персонала».
Константин Сидоров (RRC):
«Прежде всего нужно задуматься: а зачем ты туда идешь? Что хочешь получить? И это представление должно быть не примерным, а достаточно продуманным. Нужно взять с собой мешок денег — такой, чтобы его заведомо хватило. Потому что начать дело и остановиться на полпути нельзя. Это значит потерять те полмешка, которые уже потрачены. Притом те реальные деньги, которые придется вкладывать, наверняка будут больше, чем заложено в бизнес-плане. То же касается и сроков. В общем, как при ремонте квартиры».
По поводу двух главных проблем, связанных с началом бизнеса в Восточной Европе, наши собеседники единодушны.
Первая — это люди, генеральный директор офиса и/или два-три ключевых сотрудника, способных реализовать выбранную стратегию. Для подбора руководителей офисов компании обычно привлекают серьезные кадровые агентства, что стоит немалых денег, по словам Константина Сидорова, 15-20 тыс. долл., и времени. Например, поиск гендиректора польского офиса RRC занял около полугода (вместо обычно обещаемых агентствами трех месяцев).
Локальный офис должен возглавлять профессионал с хорошей репутацией, может быть, даже не гражданин данной страны (например, гендиректор офиса RRC в Чехии — американец, ранее возглавлявший крупную местную компанию), но ни в коем случае не из России или бывшего СССР. Таково мнение наших собеседников и такова их практика**. Это не очень приятное проявление «дискриминации» связано с другой серьезнейшей проблемой, с которой приходится сталкиваться в Восточной Европе.
** Пожалуй, единственное исключение — польский офис «Квазар-Микро», возглавляемый пока сотрудником материнской компании. Но, как говорит Владимир Ясинский, это ненадолго.Проблема эта, относящаяся к области социальной психологии, заключается в недоверии и настороженности ко всему, что исходит с территории бывшего СССР, в том числе и к бизнесу. В этом отношении смешалось многое — и былые национальные обиды, и традиционное предубеждение к России, и боязнь «русской мафии», и повышенное самомнение... Причем проявляется оно как антитеза давней, исторически сложившейся в Восточной Европе (да и в самой России со времен Петра I) традиции — все, идущее с Запада, заведомо хорошо. По мнению наших собеседников, местные фирмы гораздо охотнее идут на контакт и сотрудничество с любой западной компанией, даже no name, чем со сравнительно известной из бывшего СССР.
С подобным предубеждением столкнулись все четыре компании.
«Нашу компанию в Восточной Европе знают, и вопрос был не в доверии или недоверии к нам, — говорит Александр Ямницкий, — а в доверии к России, при том что штаб-квартира группы Elko находится в Риге». Он считает, что основной причиной промедления в начавшихся осенью 1998 г. переговорах Elko с тремя польскими компаниями было их нежелание, чтобы новым бизнесом управляла компания из бывшего СССР. Примерно то же произошло на первом этапе переговоров Elko и в Чехии. По его мнению, фирме из бывшего СССР с самого начала надо быть на голову выше, чем западной компании, чтобы достигнуть тех же результатов.
«Нужно показать, что мы работаем лучше, чтобы повести за собой людей», — вторит ему Владимир Ясинский.
«Мы не скрывали, откуда мы, — говорит Павел Бурба из ASBIS, — поскольку считаем, что по уровню работы не уступаем западным компаниям. Хотя, возможно, у нас не так много атрибутов шикарной жизни: машины для сотрудников, большие кабинеты и т.д.».
Местные менеджеры, которым предлагают работу в «советской» или «русской» компании, не верят, что у нее в их стране что-то получится, очень волнуются по поводу стиля менеджмента, легальности работы, например, не придется ли отмывать деньги, беспокоятся о том, как повлияет работа в этой компании на их репутацию. Разумеется, финансовые условия должны соответствовать сложившимся в данной стране, но иногда, говорит Константин Сидоров, приходится предлагать им заведомо большую зарплату, чем они могли бы получить в местных компаниях.
Однако со временем, утверждают наши собеседники, подобные предубеждения, по крайней мере среди сотрудников офисов, где работает только местный персонал, и ближайших партнеров, удается снять.
Следующей важной проблемой может стать финансовый контроль. Создавая зарубежные офисы, компания превращается в международную со всеми вытекающими отсюда последствиями, в том числе и с точки зрения финансового контроля, и обеспечить его «на пальцах» уже нельзя. Для этого необходимо иметь четкую систему финансового контроля и современную развитую информационную систему. В противном случае создаваемая международная компания просто развалится. При этом, отмечает Константин Сидоров, основные инвестиции пойдут не в региональные офисы — там затраты не так уж и велики, а в центральный офис, на перестройку компании, так как структура международной компании отличается от структуры локального дистрибьютора. Совсем другие требования предъявляются к персоналу компании. Например, RRC сейчас устанавливает у себя единую информационную систему Scala, объединяющую все офисы. В компании сменился финансовый директор и введены новые должности директора по маркетингу и директора по региональным офисам. На эти должности были взяты люди, имеющие опыт работы в крупных иностранных компаниях.
В компаниях ASBIS и «Квазар-Микро», по словам их представителей, проблема финансового контроля над новыми восточноевропейскими офисами не стоит — есть сильная финансовая дирекция и действуют соответствующие информационные системы (в «Квазар-Микро» идет ее перенастройка на базе Oracle Applications).
Внедрением новой мощной информационной системы занимаются и в Elko.
Прибыльность дистрибьюторского бизнеса в Восточной Европе, хотя и зависит от конкретных условий — страны, сегмента рынка, позиции на рынке и т.д., но в среднем ниже, чем в СНГ; в ряде стран она имеет тенденцию к дальнейшему снижению. Так, по некоторым оценкам, на самых крупных рынках — в Польше и Чехии — чистый доход по комплектующим может составлять 1—2%, в небольших странах он несколько выше — до 3%.
Однако низкая маржа, по общему мнению наших собеседников, не является проблемой. Ибо, как подчеркивает Эгонс Меднис, главная цель выхода в Восточную Европу — «не получение сверхприбыли, а приобретение новых рынков, чтобы сохранить высокие темпы роста бизнеса, сохранить объемы и стать менее зависимыми от российского рынка. Главное условие — каждый локальный рынок должен себя окупать, кроме, может быть, начального этапа».
«Опираясь на передовой опыт страны победившего социализма»
Рынки восточноевропейских стран, несмотря на разный уровень их развития, заняты и вряд ли там остались пустые «площадки», где можно было бы, начав с нуля, потренироваться. Опыт дистрибуции, профессионализм необходимы. Если есть понимание, как построить структуру дистрибьюторского бизнеса в России или Украине, то с некоторыми изменениями ее удастся построить и в другой стране, считает Владимир Ясинский.
Наличие региональных офисов в своей стране, а еще лучше за ее пределами, например в СНГ, позволяющее опробовать различные методы работы, отладить процедуры управления и финансового контроля, несомненно, облегчает выход на новые рынки. Отметим, что все четыре компании к моменту выхода в Восточную Европу такой опыт имели.
А вот опыт «борьбы с системой», поднакопленный на просторах СНГ, вряд ли пригодится. Не следует рассчитывать на то, уверен Константин Сидоров, что успех в бизнесе, достигнутый в ненормальных условиях, почти гарантирует успех в «нормальных» странах, поскольку в каждой свои проблемы.
Тем не менее у некоторых компаний есть и конкретные наработки, успешно опробованные на родине, которые они намерены применить за рубежом. Константин Сидоров, например, рассказывает, что «бедная» Россия вместе с Великобританией сейчас лидирует в Европе по продаже модемов Courier. По его мнению, в этом есть и немалая заслуга RRC: ее сотрудники через партнеров компании умеют донести до конечного покупателя-непрофессионала, почему ему лучше и в перспективе выгоднее купить дорогой Courier, а не какой-нибудь дешевый модем. Сейчас RRC вместе с 3Com намечает аналогичную программу в Польше и Чехии. В этих же странах планируется применить опробованную в России форму работы с розничными продавцами.
Однако стоит напомнить — не следует повторять ошибки отдельных международных компаний, которые порой пытаются выстроить все страны по одной линейке.
У каждой страны свои особенности, например свои любимые и нелюбимые продукты. И бесполезно пытаться навязывать вторые вместо первых.
Не время подводить итоги
Пока рано делать выводы о том, что дал или даст в ближайшем будущем дистрибьюторам выход на восточноевропейские рынки. Многие офисы находятся в стадии организации или едва успели приступить к работе. В период выхода на новый рынок о марже думать не приходится, и главная задача новых офисов — встать на ноги и наращивать оборот.
По каждому офису есть, конечно, свой бизнес-план, есть расчеты, когда и сколько он должен приносить прибыли.
Правда, по ходу дела цифры и сроки обычно меняются, и не в лучшую сторону.
По словам Павла Бурбы из холдинга ASBIS, сумевшего выйти на эти рынки раньше и более широким фронтом, чем три другие компании, его «общий оборот значительно вырос», однако он не склонен конкретизировать — на сколько и за счет каких именно стран.
Первыми реальными результатами может отчитаться и RRC. Ее польский офис (в нем работают 9 человек, а его создание заняло около 9 месяцев;), начавший продажи в I квартале этого года, сейчас продает оборудования 3Com примерно на 200 тыс. долл. в месяц и приступает к продаже техники Compex. Офис RRC в Чехии, открытый в мае и насчитывающий уже 8 человек, только начал продажи.
У компании «Квазар-Микро», как считает Владимир Ясинский, «пока все идет по плану». По каждому офису ведется текущий контроль, но общую оценку результатов «броска на запад» и, возможно, «оргвыводы» предполагается сделать только через два года.
О результатах восточноевропейского бизнеса Elko, как полагает Александр Ямницкий, можно будет сказать через год.
В то же время, по мнению Павла Бурбы, наряду с финансовыми результатами, следует учитывать и такой важный фактор, как признание компании на том или ином рынке. По его словам, дочерние компании ASBIS добились признания в Болгарии, Чехии Словакии, Хорватии и даже в Югославии, причем с такой оценкой согласен и ряд вендоров, предлагающих ASBIS контракты на весь восточноевропейский регион.