Три «П» успеха: планирование, персонал, партнерство
Создавая свою фирму BlueWater, Боб Кагнацци полагал, что оптимальный путь к быстрому росту — это строить большие планы. Поэтому он нанял людей с титулами и знаниями, которых редко встретишь в только что созданной компании. Кагнацци двигала идея, что так его бизнес сможет быстрее «дорасти» до уровня персонала. Это была рискованная ставка, но она оправдалась: в этом году BlueWater стала № 29 в списке CRN/США «Fast Growth 100» — с годовым оборотом 165 млн. долл. и ростом на 133,76% за два года.
«Когда мы начинали бизнес, то выстроили платформу для поддержки быстрого роста. Мы надеялись на такой рост и боролись за него, — говорит Кагнацци. — Ввели системы и должностные позиции, которых не встретишь в небольшой фирме. Затем мы обзавелись надежными клиентами и начали продвигать бренд, строить службу продаж и укреплять штат нужными людьми».
Чтобы заложить прочную основу для быстрого роста бизнеса, следует пройти три этапа, которые Кагнацци формулирует как «три „П“»: планирование, персонал и партнерство. Этим принципом руководствуются сегодня поставщики ИТ-решений, достигшие самого быстрого роста.
Этап 1: Будущее должно быть прекрасным
Прежде всего руководители компаний списка «Fast Growth 100» планируют путь к успеху. Они могут, к примеру, нанять директора по технологии еще до того, как запущен первый продукт или предложение услуг. Они сначала набирают людей, а потом определяют, какую должностную позицию необходимо ввести в штат (подробнее об этом в пункте 2). Они также создают условия, при которых способности персонала раскрываются наилучшим образом.
«Нужно сделать так, чтобы люди чувствовали: они работают в таком месте, где их голос слышен, — говорит Адриан Лиддьярд, главный управляющий производственной деятельностью BlueWater. — Тогда они захотят остаться. Мы не терпим бюрократии, и у нас нет предрассудков иерархии. Есть у тебя светлая идея — иди прямо к главному управляющему и поделись с ним своими идеями».
Быстрорастущие компании умеют сохранить живой дух предпринимательства; это означает, что у многих таких компаний существует «плоская» организационная структура с небольшим числом иерархических уровней. Это тоже часть плана; поощряется умение думать нестандартно, условности подвергаются сомнению.
«Корпоративная культура нашей компании несколько отличается от других. Мы ищем деятельных людей, заинтересованных, способных и обеспечиваем им разностороннюю подготовку. Скажем, человек может быть администратором сети, но интересоваться хранением данных. Наши специалисты всесторонне образованны», — говорит Джо Шилдз, президент компании IP Pathways, бизнес которой вырос на 314% в период с 2008-го по 2010 г. «Кроме того, мы приветствуем и поощряем предприимчивость. Когда каждый вносит свой вклад в рост дохода, мы чувствуем себя как одна семья. У нас нет особой иерархии».
У руководителей быстрорастущих компаний есть свое видение — они знают, куда хотят вести компанию, и четко прочерчивают курс. «Вы строите? Планируете? Болеете за успех? — спрашивает Тони Хименес, учредитель и президент MicroTech. — Будьте деятельны; имея деньги, вкладывайте их в то, что принесет максимальную отдачу. А когда денег нет, убедите своих партнеров-вендоров инвестировать в НИОКР и развивать вашу нишу».
В чем главный плюс такого плана? Вы видите свой успех, считает Шилдз: «Это здорово, когда вы понимаете, что ваша компания превратилась в нечто большее, чем вы себе представляли. В реальной жизни вы не всегда контролируете конечный продукт. Нужно полагаться на работу, которую вы выполнили, и надеяться на лучшее». Те, кто сидят в руководящих кабинетах (или, возможно, просто за перегородкой), берут под контроль всё, что могут, а то, что не могут, поручают своим сотрудникам.
Этап 2: Кадры решают всё
Руководители быстрорастущих компаний понимают, что их фирма хороша настолько, насколько хороши работающие в ней люди. Многие нанимают сотрудников с прицелом «на будущее», т. е. стремятся взять людей с блестящим резюме, хотя для них пока нет конкретной работы. И даже когда нет возможности/смысла для найма, они продолжают проводить собеседования и стараются не терять из виду перспективных кандидатов: когда придет время, достаточно одного звонка или приглашения по почте. К примеру, BlueWater ведет целую базу таких кандидатов, с которыми может связаться, когда это нужно.
«Мы приложили много усилий, чтобы собрать эту базу специалистов, найти инженеров и персонал службы продаж», — говорит Шилдз. IP Pathways постоянно следит за уровнем подготовки сотрудников и при необходимости проводит обучение, чтобы поддерживать должное качество услуг. Компания нанимает и недавних выпускников колледжей, и высококвалифицированных специалистов, имеющих многолетний опыт работы. «На маркетинговую должность мы искали недавнего выпускника по маркетингу и графическому дизайну. У нас прекрасный местный колледж графического дизайна, так что мы просто взяли их выпускника. Другие технические должности требуют опыта; эти люди должны иметь базовое понимание того, что нужно заказчику».
Сегодня, в условиях экономического спада, на рынке труда достаточно свободных специалистов. Трудность в том, чтобы найти действительно классных — тех, кто выделяется из общего ряда своими знаниями, опытом или просто как личность. Но выйдя на уровень двузначных и даже трехзначных темпов роста, эти компании могут набрать слишком много людей. Они часто совершают ошибку, когда вместо того, чтобы нанять 10, потом 20, потом 25 человек, нанимают 20, 40, 80 и даже 800 человек, говорит Хименес.
«Ведь нужно позаботиться о том, чтобы у них было соответствующее оснащение, все необходимые инструменты и подготовка для выполнения новых задач, — сказал Хименес. — И, конечно, нужно считаться с риском: получив соответствующую подготовку, они могут уйти к конкуренту».
Обучение специалистов, говорит Хименес, помогает им быть на уровне требований. И это привлекает «охотников за головами» из компаний-конкурентов, но, с другой стороны, помогает удерживать сотрудников. «Люди хотят быть частью команды, которая выигрывает, владеет новыми технологиями», — сказал он, однако добавил, что находить нужных людей всегда трудно. И когда такой человек наконец найден, то вы надеетесь, что он не окажется «летуном». «Такие, вместо того чтобы достичь мастерства в своем деле и найти применение знаниям, лишь кидаются за новой возможностью», — сказал Хименес.
Удержание персонала — всегда источник беспокойства, но если вы продолжаете инвестировать в новые технологии, то это часто привлекает специалистов. Важно выбрать технологию, которая будет для них интересна и даст им возможность предложить заказчикам новое, лучшее решение. В конце концов, ведь они специалисты по ИТ, и им нравится изучать новое и применять свои знания.
Этап 3: Расти вместе с партнерами
Конечно, в процессе своего роста эти компании продолжают развивать партнерские отношения. BlueWater, к примеру, была первоначально нацелена лишь на две технологии Cisco, но теперь предлагает весь спектр решений вендора. «Наши технические горизонты расширились, — говорит Лиддьярд. — Мы выросли, работая с Cisco, как и наши бизнес-подразделения, и мы имеем теперь дело с гораздо большим количеством людей. Мы способны понять, каковы перспективные планы наших поставщиков. С нашими новыми вендорами — EMC и VMware — мы стали работать, только достигнув определенного уровня. Мы стремимся охватить дополняющие продукты».
Раньше, говорит Шилдз, ему приходилось прибегать к помощи других VAR’ов. Благодаря этому опыту он смог лучше понять, как должна и как не должна работать его собственная компания. «Мы учились и на позитивном, и на негативном опыте, стремились стать первыми и приложили для этого очень много труда, — говорит он. — Мы всеми силами старались работать так, чтобы наши заказчики всегда были довольны».
Помимо всех очевидных плюсов планирования, заботы о персонале и партнерства есть и другие, возможно, менее заметные черты, которые присущи быстрорастущим компаниям.
«Я думаю, эта быстрота и подвижность при ведении бизнеса с клиентами — способность, которой известна наша компания и которую мы сохранили несмотря на быстрый рост, — говорит Лиддьярд из BlueWater. — Вторая большая награда — рост наших сотрудников. Четыре года назад вся моя команда в подразделении услуг перешла на руководящие должности. Это очень отрадно — видеть, кем они стали сейчас и как принимают на себя всё новые обязанности».
Для самого Хименеса есть еще и личный аспект: «Это дает мне возможность разделить свой успех. Я могу тратить деньги на благо общества. Будучи членом сразу нескольких сообществ — как ветеран отрасли, как носитель испанской крови, как мелкий предприниматель, я счастлив, что могу помогать им всем и здесь, и в масштабе страны».