Прежде чем приступить к анализу некоторых причин, тормозящих развитие ИТ-компаний, сделаем несколько вводных замечаний.
Любая организация, осуществляя свою деятельность, испытывает воздействие многих факторов как внутренних, так и внешних. Мы не будем здесь вспоминать о тех общеизвестных факторах, которые препятствуют развитию отечественного бизнеса в целом и которых в нашей стране, к сожалению, немало — невысокий (а в большинстве регионов очень низкий!) платежеспособный спрос, налоги, которые душат добросовестных налогоплательщиков, неблагоприятный инвестиционный климат, нестабильное законодательство, коррупция... Естественно, все эти внешние по отношению к собственно ИТ-бизнесу обстоятельства существенно тормозят и его развитие.
Но у нас речь пойдет о некоторых других факторах, воздействие которых наиболее ярко проявляется именно на ИТ-рынке — одном из наиболее динамичных и «интеллектуальных» секторов экономики.
Как известно, все развивается по спирали, и на разных этапах жизни компании ее развитию могут препятствовать разные обстоятельства. Взрослению молодой компании в первые годы мешают в большей степени внутренние причины, связанные с организацией бизнеса: нехватка опыта, неудачно выбранный фокус бизнеса (сегмент рынка, партнеры, продуктовые линейки и т. д.), неправильная структура компании или отсутствие таковой и пр. В успешных компаниях по мере роста эти внутренние проблемы так или иначе решаются, и на определенном этапе развитие бизнеса начинает все в большей степени зависеть от внешних факторов.
«Для крупной региональной компании тормозом в развитии становятся рамки конкретного регионального рынка, емкость которого конечна и не всегда велика. По сути, это «забор». Поэтому каждая компания решает, что делать — оставаться внутри этого «забора» или выходить за его пределы — в другие регионы, в Москву и т. д.», — говорит Борис Шиманович, генеральный директор екатеринбургской фирмы «Корус АКС».
Значит, нужно сильнее барахтаться
Несмотря на улучшение экономической ситуации в стране в последние годы, большинство заказчиков в регионах — и промышленных предприятий, и организаций сферы услуг, и бюджетных организаций — не готовы к применению современных ИТ и серьезных бизнес-приложений, а их менеджмент не видит в ИТ инструмента, реально помогающего в управлении. Неудивительно, что руководители практически всех региональных компаний, с которыми нам довелось беседовать, сетуют: спрос на ИТ-решения недостаточен.
Общей проблемой, особенно для небольших ИТ-компаний, является и нехватка средств на развитие. Причем региональные ИТ-компании, пожалуй, страдают от этого сильнее, чем фирмы многих других отраслей. Дело в том, что подавляющее большинство ИТ-компаний, особенно в небольших городах, для страховки своего бизнеса вынуждены распылять ресурсы, работая сразу в нескольких направлениях — немного розницы, немного сборки, немного установки небольших сетей и т. п.
В то же время, чтобы расти, развивать бизнес в сторону большей добавленной стоимости, компания должна, наоборот, концентрировать свои ресурсы, вкладывая немало средств в обучение персонала, разработку собственных решений, приобретение необходимого тестового или демооборудования и т. д., а кредиты, причем на довольно невыгодных условиях, получить бывает трудно даже при наличии хорошей кредитной истории.
Усиление конкуренции — это нормальное явление на развивающихся рынках, какими, несомненно, являются ИТ-рынки в регионах. В крупных региональных центрах местные компании традиционно опасаются прихода ведущих московских и питерских компаний, создающих филиалы и представительства и стремящихся к перераспределению рынка в свою пользу. Хотя, как показывает практика, усилия столичных компаний по продвижению в регионы пока приводят к переменным успехам. К тому же в последнее время появляется все больше обратных примеров: региональные фирмы приходят в Москву и отбирают проекты у москвичей.
Однако региональные компании больше тревожит не столько здоровая борьба с конкурентами как таковая, сколько проявления нездоровой конкуренции.
Прежде всего многочисленные нарекания вызывает практика проведения тендеров, обычно предшествующих выполнению большинства крупных проектов, особенно для госбюджетных заказчиков. По мнению представителей очень многих региональных ИТ-компаний, мало кто из заказчиков проводит тендеры грамотно и честно. Очень часто тендер является лишь формально открытым, и его условия выбираются под заранее «назначенного» победителя, доказать же потом наличие каких-либо нарушений очень трудно. Изменения ситуации в лучшую сторону пока не видно. Правда, как признает руководитель одной из крупных региональных компаний, «мы и сами во всем этом участвуем, потому что если не будем участвовать, то перестанем быть крупными фирмами».
«Многие тендеры превращаются в конкурсы котировочных заявок: посмотрели конечную цену, выбрали самую низкую и вперед с песней», — отмечает Лев Кутман, директор пермской компании «ИВС-Сети». Понятно, что это не способствует не только успешной реализации проекта, но и качественному росту местных ИТ-компаний.
Руководителей практически всех «серьезных» ИТ-компаний раздражает демпинг со стороны мелких фирм, которые готовы работать почти за бесплатно и нередко влачат жалкое существование, но способны уронить рынок. Какую-то часть рынка они на себя оттягивают и, главное, опускают вниз планку качества и стоимости техники и услуг.
У «серьезных» компаний, конечно, гораздо больше ресурсов и есть свои козыри — репутация, возможность предложить клиенту предпоставку, оплату в рассрочку и т. д., но это не всегда помогает, поскольку большинство компаний-«крошек» существует за счет розницы и порой очень живучи. К тому же на смену одним, исчезнувшим, появляются другие такие же.
Очевидно, что внешние ограничения действуют на всех и повсюду. Но, как показывает опыт успешных компаний, непреодолимых препятствий нет. «Компания должна выбирать адекватную стратегию и тактику и либо подчиняться этим внешним ограничениям, лавировать, либо пытаться преобразовать внешнюю среду», — резюмирует Руслан Сагидуллин, — президент компании АСП (Екатеринбург).
Помогите маленьким
Существенным тормозом для развития часто является и размер фирмы. Получается как бы замкнутый круг: крупные компании получают крупные заказы, маленькие компании — маленькие и подняться на более высокий уровень им трудно. У них нет ни ресурсов, ни достаточного опыта, ни имени, и большинству приходится карабкаться вверх медленно — один маленький заказ, другой, третий, много маленьких заказов... участие в первом большом проекте, втором... Прошло время, и компания выросла.
Именно так развивалась, например, волгоградская фирма «Апрель», и сейчас, как говорит ее директор Аркадий Магид, «практически ни один большой заказ, если его судьба решается на месте, а не в Москве, мимо нас не проходит, по крайней мере, мы за него боремся».
В то же время известно, что многим компаниям, некогда тоже небольшим и начинающим, помогает вырасти именно выполнение одного-двух серьезных проектов. На этих заказах они быстро повышают свой технический уровень, приобретают опыт реализации крупных проектов, в общем, поднимаются... Но такие заказы им, как правило, не достаются — либо их перехватывают более крупные коллеги, либо они уходят в Москву.
«Мы — небольшая фирма, около 40 человек, и у нас не хватает ресурсов, чтобы самим разработать серьезное бизнес-решение, убедить клиента в его полезности и довести до конца внедрение, — поясняет Сергей Дрыганов, заместитель генерального директора омской компании «Мехатроника». — Мы могли бы вырасти на крупных заказах, но их нет».
Руслан Сагидуллин не одобряет подобные жалобы: «Всегда можно найти себе оправдание: я маленький, потому что мне не достаются крупные заказы... А что вы сделали, чтобы их получить? Как говорят американцы, если ты такой умный, то почему такой бедный?»
«Не надо плакать о тех деньгах, которых нет, поскольку они уходят в Москву, надо искать те деньги, которые остаются», — вторит ему Аркадий Магид, чья фирма старается, в частности, присоединяться к проектам, осуществляемым в регионе московскими фирмами. Действительно, участие в подобных проектах — это хороший шанс для роста местных фирм, которым часто передаются заказы на установку сетей, на сервис или обучение персонала заказчика. Хотя во многих случаях они и недовольны той долей денег, которая им достается.
Так дальше жить нельзя
Подавляющее большинство региональных ИТ-компаний выросли из малого предпринимательства, как правило, их создали и продолжают возглавлять «технари», не имеющие профессиональной подготовки в области менеджмента. «С возрастом», на определенных этапах своего развития практически все компании наталкиваются на препятствие, которое принято называть кризисом управления, когда приходится пересматривать сложившиеся методы и схему управления фирмой, а часто и менять людей, занимающихся этим управлением. Причем это относится как к достаточно крупным по меркам региона компаниям, так и к сравнительно небольшим — просто проявляется этот кризис по-разному и с разной интенсивностью.
Как признает директор воронежской компании «Финарт» Иван Токарев, в последнее время вопросы управления бизнесом встали перед ее руководством весьма остро.
«Во-первых, появилось четкое понимание того, что надо что-то делать, ибо работать по-прежнему больше нельзя — а это тоже нетривиальный вывод, — рассказывает он. — Сейчас идет реорганизация: решаются структурные вопросы, описываются процессы и процедуры, пишутся регламенты: как должны работать сервисное подразделение, отдел продаж, бухгалтерия и т. д. Раньше я считал, что это не нужно; оказывается, нужно. По сути, это разработка стандарта предприятия».
По его словам, уже есть некоторые положительные результаты, а к концу года реорганизация должна быть завершена.
Одна из частных причин, порождающих необходимость перестройки управления компанией, — изменения в составе учредителей (владельцев) и/или разногласия между ними.
Многие ИТ-компании в свое время создавались группой друзей-учредителей, поначалу все они равноправны, активно участвуют в бизнесе, и некоторое время такая схема работает. Но время идет, бизнес развивается, и нередко между учредителями начинаются конфликты: кто лучше работает, больше получает и т. д. И как следствие — изменение состава учредителей с уменьшением их числа и создание более простой и более управляемой структуры компании.
Кадры, кадры и еще раз кадры
Если принципы и методы управления бизнесом, пусть даже на уровне теории, даже не всегда применимые к реальным российским условиям, можно найти в учебниках, то отыскать людей, способных грамотно ими пользоваться, очень трудно.
«Мы доросли до такого состояния, когда должны задуматься о качестве управления компанией, о ее кадровом ресурсе, — говорит Сергей Межецкий, директор компании «Визави» (Череповец). — Наш бизнес очень широкий и есть куда двигаться, но весь вопрос в кадрах и скорости их подготовки».
В большинстве региональных ИТ-компаний своих управленцев с необходимой квалификацией пока нет.
Выпускники профильных местных вузов оказываются по сути не пригодны для работы в быстроразвивающихся ИТ-компаниях из-за низкого уровня подготовки и слишком «книжного», оторванного от жизни образования. Можно ли сделать из них профессиональных менеджеров и сколько лет на это понадобится? Мнения руководителей ИТ-компаний расходятся.
Одни считают, что можно — в вузах все-таки чему-то учат. У других противоположное мнение. «Если «технаря» можно переучить, взяв молодого специалиста из института, то управленца — нет, — считает Петр Малых, директор екатеринбургской компании АСП.— Приходится за большие деньги привлекать людей со стороны, из крупных организаций, которые уже прошли тот этап, на котором находимся мы. Например, сейчас мы ищем финансового директора, который мог бы не просто считать деньги, а управлять ими».
Существующие в крупных городах кадровые агентства, как правило, не могут ничем помочь — подходящих людей у них нет. Стоящие люди уже пристроены, многие сами являются предпринимателями, а если человек научился зарабатывать деньги для себя, его трудно заставить зарабатывать для другого.
Усиливающаяся в последнее время миграция кадров, «из глубинки в Воронеж, из Воронежа в Москву, из Москвы в Майами» (Иван Токарев), также не способствует удовлетворению кадрового голода в регионах.
Не являются панацеей и специалисты с дипломом МВА, даже если бы их было много.
Лидерские качества даются «от природы», во всяком случае формируются очень рано, их можно развить, но если их нет, то вряд ли им можно научиться. Руководители ряда региональных ИТ-компаний с этим уже столкнулись.
Как считает Евгений Чернаков, директор компании «Аквилон» из Архангельска, сам прослушавший годичный курс менеджмента в санкт-петербургском филиале Стокгольмской школы экономики, практика показала, что не следует делать большую ставку на наличие у менеджера диплома МВА: «проучившись год или два, те, кто были руководителями, ими остались, но тот, кто им не был, руководителем так и не стал».
Кто поможет перестроить компанию
Итак, руководство компании осознало проблемы, которые препятствуют ее развитию и которые нужно решать, и даже преодолело типичный психологический барьер: сейчас нет времени, нет средств и пр.
На чью помощь в решении этих проблем можно рассчитывать?
«Если в компании появляются проблемы, значит, виноват директор, и он же должен их решать. Единственный свой спаситель — только ты сам», — категорично утверждает Аркадий Магид.
Но, может быть, перенять опыт управления у коллег по бизнесу, у более крупных ИТ-фирм в своем городе? Увы, преобладает мнение, что это невозможно и основная причина в том, что в компьютерном бизнесе «каждый руководитель ИТ-компании — это личность».
Многие региональные компании уже готовы приглашать профессиональных консультантов из Москвы, надеясь на то, что у них накоплено много полезной информации о практике реорганизации управления в разных фирмах, о тех граблях, на которые уже наступали другие, и о том, как их обойти.
За эту науку руководители региональных компаний готовы много платить. И это неудивительно — на самом деле, они эти деньги и так платят, потому что сами учатся и учат своих специалистов, причем часто на собственных ошибках. Правда, платить они готовы при одном условии — если будут уверены в результате.
Но вот проблема, сокрушается Петр Малых, «надо найти настоящих консультантов, потому что псевдоконсультантов, умеющих только эффектно преподнести себя и больше ничего, полным-полно».
В статье использованы
материалы «круглых столов»,
проведенных в ходе дилерской конференции
компании «Марвел» и Уральского IT-Форума.