Сегодня российский ИТ-бизнес перевалил на второй десяток. Эта отрасль выросла с нуля. Руководитель чуть ли не каждой ИТ-компании помнит то время, когда он начинал дело с несколькими единомышленниками. За это время многое изменилось. Методом проб и ошибок, без внешних инвестиций многие ИТ-компании выросли до размеров серьезных бизнес-структур. Правда, самые мощные игроки сосредоточены в Москве и Санкт-Петербурге — сказываются традиции и высокая степень централизации российской экономики.
Региональные компании по-прежнему остаются более мелкими и часто менее «правильными» с точки зрения моделей ведения бизнеса. Об этом говорят сами руководители этих компаний.
«На самом деле крупная и некрупная компании различаются тем, что они живут по разным законам, по-разному ведут себя по отношению к самим себе и окружающей среде, — высказывает свое мнение директор группы компаний АСК (Екатеринбург) Евгений Шароварин. — Крупные компании живут по законам больших систем. По-моему, в нашем федеральном округе (Уральском. — Ред.) нет фирм, подчиняющихся таким законам, есть просто фирмы побольше и поменьше...»
Что ж, возможно, региональные компании до законов больших систем еще не доросли, но сегодня они на собственном опыте уже узнали о существовании многих из этих законов. Наиболее продвинутые фирмы стремятся оптимизировать свою работу, изучают опыт московских и зарубежных коллег и перестраиваются, приходя все к тем же законам, по которым работает бизнес во всем мире.
На сегодня практически во всех регионах России ИТ-рынок более или менее сформировался, и в каждом можно выделить одну или несколько компаний-лидеров. Их число во многом зависит от того, сколько в регионе корпоративных клиентов «нефедерального» уровня (т. е. осуществляющих закупки компьютерной техники не через головной офис, расположенный в Москве, а на месте).
Несмотря на то что все эти компании разные, у каждой свой подход к бизнесу, свои сильные и слабые стороны, во многом они очень похожи друг на друга. Обычно такая фирма предоставляет весьма широкий круг услуг: от сборки компьютеров, прокладки сетей, продажи компьютерной техники, причем часто как в розницу, так и оптом, до реализации крупных проектов, включая внедрение прикладных систем, сервис и сопровождение. Некоторые уже берутся за внедрение ERP-систем, другие становятся Интернет-провайдерами, третьи наряду с компьютерной техникой продают телекоммуникационное оборудование или занимаются другим смежным бизнесом.
Численность сотрудников региональной компании-лидера составляет обычно не менее 80–100 человек, а оборот укладывается в 10 млн. долл., составляя в среднем около 7 млн. долл.
Сегодня многие лидирующие в своем регионе ИТ-компании пришли к определенному рубежу. С одной стороны, они достигли такого масштаба, когда для дальнейшего эффективного развития необходима перестройка системы управления. С другой — перед ними возникает вопрос о направлениях дальнейшего развития — в какую сторону нужно двигаться, чтобы сохранить динамику бизнеса.
Диверсификация как образ жизни
Емкость регионального рынка, как правило, ограничена. В большинстве случаев крупные местные клиенты уже в основном поделены между ведущими ИТ-компаниями, никто из которых не хочет (или не может) нарушать сложившееся равновесие. В таких условиях у региональной компании есть два пути: либо расширять бизнес за границы своего региона, либо диверсифицировать его, расширяя спектр услуг, предоставляемых клиентам. И до сих пор большинство ИТ-компаний выбирают именно диверсификацию. У такого подхода есть несколько безусловных плюсов.
Диверсификация, во-первых, обеспечивает устойчивость бизнеса. «Диверсификация — важная вещь, — считает генеральный директор «Корус АКС» (Екатеринбург) Борис Шиманович. — При этом не обязательно создавать принципиально разные продуктовые направления. Продукты могут быть одними и теми же, но если отдельные подразделения создают на входе разные клиентские потоки, вы защищаете себя от неприятных неожиданностей экономики и тем самым повышаете устойчивость компании и диверсифицируете бизнес».
По мнению президента компании АСП (Екатеринбург) Руслана Сагидуллина, диверсификация повышает не только устойчивость бизнеса в целом, но и экономическую эффективность каждого из его направлений. «Разные подразделения используют одни и те же торговые марки, одни и те же технологии. Таким образом, можно сэкономить на общехозяйственных издержках, издержках по управлению и т. д.», — замечает он.
Владимир Нитенко, генеральный директор компании «Форт Диалог» (Набережные Челны), кроме того, отмечает, что диверсификация бизнеса помогает сформировать «кредитное плечо», которое позволяет компании в целом, инвестируя в длительные проекты, обходиться краткосрочными кредитами.
Кроме того, по мнению председателя совета директоров компании «Инкап» (Ярославль) Андрея Кричмары, региональные компании пока просто не доросли до такого уровня, когда они готовы специализироваться на одном виде бизнеса. «У нас у всех синдром «голодного детства», детства бизнеса, — поясняет он. — В 90-е годы рынки были очень слабыми. Поэтому надо было диверсифицироваться не только в рамках ИТ. Этот синдром выражается в том, что маркетинговые концепции многих компаний шире нормы. У них осталось чувство, что если что-то идет мимо и шевелится, это надо как-то прихватить. В Москве гораздо более развиты отношения партнерства».
Действительно, многие ИТ-компании и до сих пор параллельно занимаются непрофильными направлениями бизнеса. Конечно, большинство давно выделило их в отдельные компании, часто не связанные между собой даже названиями. Например, компания «Форт Диалог» из Набережных Челнов не так давно полностью разделила ИТ и непрофильные бизнесы, отказавшись от практиковавшейся ранее схемы кросс-финансирования разных направлений.
Но если параллельные бизнесы довольно близки, то во многих случаях они остаются в рамках одной компании. В частности, в компании АСП (Екатеринбург), построенной по холдинговой схеме, уживаются три направления — компьютерное, разработка ПО и продажа систем вентиляции и кондиционирования. Работу всех трех подразделений координирует управляющая структура.
«Здесь появляется очень много интересного с точки зрения экономики, — рассказывает о своей компании Руслан Сагидуллин. — Можно перераспределять финансы, можно более эффективно использовать склады, ресурсы отделов маркетинга. Особенно если в каждом бизнесе есть элемент сезонности. Но при этом возникают совсем другие проблемы — управление холдинговой структурой. Необходимо решать задачи по учету, по разделению затрат, по созданию внутренних финансовых банков, по внутреннему аудиту, по системной горизонтальной интеграции, если сегменты довольно близки по рыночной структуре».
Границы самостоятельности
Если ограничиться компаниями, которые диверсифицируют свою деятельность внутри бизнеса, связанного с ИТ, можно выделить две разные модели управления.
Первая модель: компания называет себя системным интегратором и говорит о том, что ее цель — предоставление полного спектра услуг своему клиенту. В таком случае компания работает как единый механизм, не отвлекается на продвижение отдельных продуктов, а занята поисками клиентов, которым необходим как можно более широкий спектр услуг. Такая компания управляется из единого центра. Правда, при этом региональной фирме часто приходится заниматься деятельностью, не свойственной системному интегратору, например сборкой компьютеров или ремонтом оборудования.
Данной модели придерживается, например, компания АСК (Екатеринбург). «Управлять разнородными объектами сложнее, чем однородными, — объясняет преимущества такого подхода Евгений Шароварин. — Бизнес сам по себе может быть диверсифицирован с точки зрения вложения средств. Более того, он должен быть диверсифицирован, а структура при этом может оставаться единой. С точки зрения управления компании это полезно».
Логичным развитием такой модели может стать передача отдельных бизнесов третьим фирмам. Так, например, Евгений Шароварин уже избавился от производства компьютеров: компания АСК стала одним из учредителей новой фирмы «Уральский завод вычислительной техники» (УЗВТ), полностью отказавшись от собственной сборки*.
Другая модель управления диверсифицированной фирмой — выделение каждого направления бизнеса в независимое подразделение в виде отдельной организационной структуры со своим бюджетом. У каждого из них собственные цели бизнеса, система управления и маркетинговая политика. Самостоятельные подразделения в рамках одной компании могут быть как однотипными, так и совершенно не похожими друг на друга. Развивая такую модель, компании, как правило, со временем приходят к превращению этих подразделений в отдельные независимые фирмы.
По словам генерального директора казанской компании ICL КПО BС Виктора Дьячкова, он стремится дать каждому бизнесу в рамках компании максимальную самостоятельность. «Задача совета директоров оценивать результаты деятельности, анализировать цели каждого подразделения и те бизнес-задачи, которые помогут этих целей достичь. Сформировав цели, оценить, сколько ресурсов потребуется для их достижения, и затем определить интерес людей, которые участвуют в процессе, дать им возможность реализовать намеченные планы, — рассказывает он о принципах работы своей компании. — Дальше подразделения развиваются сами, нужно только контролировать этот процесс. Получается, что большая компания существует как множество маленьких мобильных фирм».
При этом отдельные подразделения ICL КПО ВС не оформлены юридически в самостоятельные структуры. Таким образом, компании удается избежать проблем, связанных с усложнением бухгалтерского учета, с использованием инфраструктуры. В частности, все подразделения расположены в одном здании, которое принадлежит компании на правах собственности.
Выбор цели
Как компания выбирает новые, интересные для себя направления деятельности? Классического с точки зрения теории управления бизнесом подхода придерживается Руслан Сагидуллин: «Диверсифицировать бизнес имеет смысл, и мы это делаем, если видим, что в каком-то сегменте наши затраты на увеличение доли рынка будут меньше прибыли, которую мы получим. Тогда имеет смысл вкладывать ресурсы в завоевание новых привлекательных с нашей точки зрения сегментов рынка».
Но на деле часто происходит по-другому. «Если наш заказчик приходит к нам и говорит: ребята, я хочу получить нечто особенное, то мы считаем, что должны ему это предоставить, — рассказывает директор екатеринбургской компании «Деком КС» Владимир Жуков. — И если до сих пор у нас этой услуги не было, мы ее начинаем осваивать».
«А потом оказывается, что этот продукт никому не нужен!», — парирует Евгений Шароварин. По его мнению, одна из распространенных проблем регионального системного интегратора как раз и заключается в том, что для своего заказчика он создает некую систему, часто уникальную, приобретает инженерные знания, накапливает определенные наработки, а в дальнейшем не может использовать этот задел — оказывается, что на него просто нет спроса.
Сегодня компании приходят к выводу, что действовать по наитию в бизнесе нельзя. Наиболее продвинутые из них, начиная новый проект, тщательно просчитывают риски, планируют затраты, анализируют рентабельность. Но еще совсем недавно можно было часто наблюдать примеры противоположного характера.
Так, компания АСК разработала и продвигает собственную систему документооборота. «Когда мы начинали этот проект, планирование еще не стало нормой в нашей компании. Просто было ощущение, что нужно это делать, — рассказывает Евгений Шароварин. — А когда мы ретроспективно посчитали, оказалось, что этот проект не окупился и до сих пор».
Начатый было проект по системе документооборота свернула и компания «Корус АКС». Сегодня этот продукт, по словам Бориса Шимановича, компания раздает своим клиентам бесплатно, в качестве маркетинговой премии.
Прибыль или удовлетворение клиента?
Тем не менее и до сих пор компании часто терпимо относятся к тому, что не все направления деятельности приносят прибыль. В первую очередь, конечно, это инвестиционные направления — те, которые должны дать отдачу в перспективе. Но есть и такие направления, которые компании считают убыточными по определению.
«Если мы ставим основной задачей системную интеграцию, то прибыль не является единственным критерием, по которому определяется наличие тех или иных направлений в компании, — считает Евгений Шароварин. — У меня есть направления, которые прибыль вообще не приносят. Они планово-убыточные, но они нужны для того, чтобы получался конечный продукт».
По его мнению, отдельные виды деятельности, например разработка ПО или сборка компьютеров, могут быть «совершенно не рентабельными». Но их нельзя рассматривать в отрыве от бизнеса в целом. «Наш продукт — система, — поясняет Шароварин. — В целом эту систему производить выгодно. Конечно, компьютеры можно дешевле купить на стороне. Но ради каких-то целей, скажем управляемости или скорости, они собираются внутри».
С этим мнением полностью согласен и директор пермской компании «ИВС-Сети» Лев Кутман, который в качестве примера такого планово-убыточного направления привел сервис. «Сервисное направление в принципе не может быть прибыльным, — считает он. — Но оно необходимо для того, чтобы компания могла осуществлять системную интеграцию. Без него цикл системной интеграции не будет замкнут».
В то же время опыт «Корус АКС» говорит о другом. Работавший в составе компании сервисный центр долгое время действительно не приносил прибыли. Его всегда рассматривали как «накладные расходы для бизнеса системной интеграции». Но когда было решено выделить сервис в самостоятельное направление бизнеса, составлен финансовый план, и сервисный центр стал работать на внешних клиентов, он стал приносить компании вполне ощутимую прибыль.
«Если я вижу, что инженеры в сервисном центре сидят и половину времени плюют в потолок, значит, я плохой менеджер, плохо использую имеющийся у меня людской ресурс, — замечает Руслан Сагидуллин. — Я должен как-то заставить работать их на сторону или нагружать какими-то внутренними делами. Если у меня есть другое направление, я могу вообще отдать сервис третьей компании».
Основная проблема — кадры
Действительно, выделяя то или иное направление бизнеса в самостоятельное подразделение, можно добиться того, что из центра затрат оно постепенно превратится в новый источник прибыли. И руководители ведущих региональных компаний сегодня в большинстве своем стремятся делегировать как можно больше полномочий и ответственности на следующий уровень управления. «Исходя из своего опыта, я считаю, что полномочий нужно делегировать как можно больше, — делится своими соображениями Владимир Жуков. — Когда ты делегируешь ряд полномочий, может быть, даже существенных, то прописываешь, в каком случае менеджер эти полномочия реализует. Это помогает в управлении и кажется мне очень правильным».
«Если есть возможность передать на уровень структуры предприятия 99% полномочий, это хорошо. Но это идеальный вариант. Необходимо понимать, что передача полномочий требует и очень четкого контроля, — убежден Руслан Сагидуллин. — Кроме того, ключевой момент здесь — первые три человека в компании. Если они могут работать не менее эффективно, чем ты сам, то совершенно спокойно можно переложить ответственность на них».
«Был бы человек хороший, — считает Борис Шиманович. — Тогда на него можно грузить столько, сколько он увезет». Действительно, проблема кадров, и прежде всего руководящего состава в регионах, стоит чрезвычайно остро.
«Сегодня очень трудно найти грамотных специалистов, особенно уровня директоров, заместителей директоров, руководителей проектов, — сетует Виктор Дьячков. — И здесь очень важно сохранять баланс. С одной стороны, молодые и энергичные ребята значительно быстрее добиваются успехов в бизнесе, а с другой — желание сделать быстрее и, может быть, за большие деньги и требования по прибыльности проекта не всегда соизмеряются с проблемой качества. Необходимо, чтобы в проектах участвовали как опытные люди, так и молодые, энергичные, которые решают амбициозные задачи».
По мнению Владимира Нитенко, важно также научить сотрудников работать в команде. «Каждое подразделение должно вносить свой вклад в копилку компании, причем не только в виде объемов продаж и денег, — считает он. — Должен быть еще некий интеллектуальный вклад. И, соответственно, каждое подразделение должно пользоваться интеллектуальными и прочими ресурсами компании».
Делиться ли собственностью?
Сегодня в большинстве крупных региональных компаний остается нерешенным один из ключевых вопросов управления бизнесом — стоит ли привлекать менеджеров компании в состав акционеров и дробить собственность.
Руслан Сагидуллин глубоко убежден, что не стоит: «Я не вижу никакого смысла разделять собственность». По его мнению, в качестве мотивации включение менеджера в состав акционеров не работает, и гораздо более эффективно предложить успешному менеджеру долю в доходах. Если же тот или иной сотрудник в число акционеров уже попал, то удалить его с предприятия, в случае недовольства его работой, гораздо труднее, чем наемного менеджера.
«По своей природе наш бизнес в большей степени партнерский, нежели инвесторский, — излагает несколько иной взгляд Владимир Нитенко. — В нашем бизнесе квалифицированные люди, их знания и умения являются основной производительной силой. И хотят того владельцы или не хотят, но такие люди, по крайней мере пока они работают, инвестируют свой «капитал» в предприятие. Поэтому у них всегда будут вопросы о том, почему они не владеют какой-то частью собственности и почему бы им не уйти и самим не создать что-то подобное».
Многие региональные компании прошли через разные этапы: дробили и объединяли активы, продавали акции менеджерам и выкупали назад. Сегодня, по словам Бориса Шимановича, сотрудники уже думают о завтрашнем дне, хотят получать определенные дивиденды от акций своих компаний. Поэтому он, несмотря на позитивный и негативный опыт работы с акционерами, считает, что «бизнесмену жадным быть нельзя».
В то же время очевидно, что размеры бизнеса региональных фирм еще не столь велики, чтобы существенно расширять состав акционеров.
«Доля собственности, приходящаяся на каждого акционера, если их много, окажется небольшой, — считает Владимир Нитенко, в компании которого раньше топ-менеджеры имели собственные пакеты акций. Теперь «Форт Диалог» отказался от этой практики. — Мы столкнулись с тем, что для наших акционеров важно не столько, чем они владеют, сколько, обладает ли весом их голос на собрании акционеров. Чтобы удовлетворить их амбиции, пришлось бы раздробить пакет полностью и получить неуправляемую компанию. Иначе у акционера создается ощущение, что его голос на собрании акционеров мало что значит и все решения принимаются без него». В «Форт Диалоге» решили пойти по другому пути — повышение статуса наемного менеджера в рамках его функций и усиление влияния его мнения.
Сейчас в российском ИТ-бизнесе наступает интересный этап. Очевидно, что многие региональные компании достигли такого уровня, когда рамки своего региона становятся для них тесными. В ближайшем будущем многие из них будут искать пути выхода на федеральный рынок. Уже сегодня компании, работавшие прежде лишь в своем регионе, пытаются найти приложение сил на соседних и более удаленных территориях. Многие разрабатывают собственные продукты и решения, с которыми рассчитывают завоевать всю Россию.
Возможно, для того чтобы сравниться по объемам бизнеса с московскими компаниями, некоторым региональным фирмам будет достаточно уже следующего десятилетия.
* См. CRN/RE № 16/2002, с. 1 «Уральские компьютеры».