1 июля 2025 г.

Роман Никифоров

Во многих ИТ-компаниях KPI превращаются в формальность: показатели не пересматриваются, не связаны с реальными целями и демотивируют команды. Особенно это заметно в период роста: стартапы копируют метрики зрелых компаний, а крупные бизнесы продолжают измерять устаревшие показатели.

Роман Никифоров, эксперт по бизнес-моделям и цифровым технологиям, объясняет, как строить систему KPI под конкретную стадию бизнеса, почему универсальных метрик не существует, и что действительно помогает ИТ-компаниям расти. В статье — практические принципы, ошибки, кейсы и примеры живых метрик, которые работают.

Какие основные правила по применению метрик должны учитывать ИТ-компании

В ИТ-компаниях система KPI часто страдает от двух крайностей — либо метрик слишком много и они не связаны с реальностью, либо они назначаются формально и живут отдельно от команды. Чтобы KPI действительно работали на рост, важно соблюдать несколько базовых правил:

  • Не больше 2–3 KPI на команду

Если показателей слишком много, фокус теряется. Люди перестают понимать, что важно. Оптимальный набор — 2–3 ключевых KPI на команду и не более 1–2 на каждого сотрудника.

  • Один KPI — одна цель

Каждый показатель должен решать конкретную управленческую задачу. Если в одном KPI смешаны рост, удержание и NPS — это уже не метрика, а компромисс. Такие метрики не работают.

  • KPI должен быть управляем

Команда должна понимать, как она может влиять на метрику. Иначе показатель воспринимается как давление сверху, а не как инструмент развития.

  • Оценивайте результат, а не активность

Плохо: «запустить 3 рекламные кампании». Хорошо: «снизить стоимость привлечения лида (CPL) на 15% через оптимизацию воронки». KPI — это всегда результат, который можно соотнести с ценностью.

  • Метрика должна вести к ценности

Вопрос, который стоит задавать при формулировке любого KPI: «Как это влияет на клиента или выручку компании?». Если ответа нет — это не KPI, а технический индикатор.

Эти принципы помогают превратить KPI в реальный инструмент управления для синхронизации команд, принятия решений и достижения целей. В связке с другими инструментами (например, OKR) они создают живую систему — от стратегии до действий. Такие принципы помогают выстроить правильный подход, который отвечает особенностям бизнеса и этапам его развития, от гибкость стартапа до масштабируемости зрелой компании.

Чем отличается выбор KPI на стадии стартапа и в зрелой компании

Выбор KPI зависит от стадии развития бизнеса и степени определенности его целей. Стартап можно сравнить с торговым судном, отправившимся в плавание в поисках ценного острова. У него нет точной карты — только гипотеза, что где-то есть важная ценность.

В таких условиях KPI выполняют роль ориентиров и сигналов. Они показывают, возвращаются ли пользователи, появляются ли первые клиенты и рекомендуют ли продукт другим. Эти показатели помогают команде понять, движется ли продукт в правильном направлении. Здесь KPI — инструмент поиска и проверки гипотез, подтверждение создания ценности для рынка.

В зрелом бизнесе ситуация другая. Это уже большой лайнер с отлаженными маршрутами, постоянными поставками и десятками команд. Для такого бизнеса KPI — это система управления и контроля.

Метрики отражают скорость работы, стабильность процессов, загрузку ресурсов, соответствие плану и уровень удовлетворенности клиентов. Они позволяют не искать, а обеспечивать стабильность и масштабируемость бизнеса.

Важно помнить: метрика в стартапе — это поиск, а в зрелом бизнесе — управление масштабом. И под каждый этап нужны свои инструменты.

Кейс Auto.ru

Во время работы в Auto.ru основным KPI была доля рынка в продажах автомобилей с пробегом. В отличие от абсолютных показателей, которые чувствительны к сезонности и разовым колебаниям, эта метрика позволяла стабильнее отслеживать изменения.

При изменении дефолтного ранжирования доля рынка снизилась примерно на 7 процентных пунктов. Этот сигнал стал поводом для оперативного пересмотра процессов.

Мной была сформирована ситуационная команда, с которой мы проанализировали всю воронку — от входа пользователя на сайт до совершения звонка. После корректировок в модерации, карточках объявлений, работе телефонии, алгоритмах рекомендаций и параметрах ранжирования KPI не только восстановился, но и вырос примерно на 5 пунктов по сравнению с уровнем до запуска изменений.

От тщеславных цифр к метрикам ценности: на что теперь смотрят ИТ-компании

Многие компании до сих пор ориентируются на поверхностные показатели: число регистраций, общий трафик, количество лайков или скачиваний. Эти метрики легко собрать, но они не дают понимания, влияет ли продукт на бизнес-показатели. Мы называем их тщеславными метриками — и постепенно ИТ-рынок отказывается от них.

На смену пришли показатели, которые фиксируют реальное поведение пользователей и напрямую связаны с ценностью.

  • North Star метрика (NSM) — ключевая метрика продукта, которая показывает его главную ценность. Она помогает всей команде двигаться в одном направлении: если вы улучшаете этот показатель, значит вы создаете больше пользы для клиента и дохода для бизнеса.

Пример: в Zoom — это количество минут совещаний, в Spotify — количество минут прослушивания, в CRM — количество закрытых сделок. Такие метрики концентрируют усилия всей команды на самом важном.

В стартапе NSM помогает сфокусироваться на подтверждении гипотезы ценности и первых признаках продукт-маркет-фита. В зрелом бизнесе — становится опорной точкой, вокруг которой выстраивается масштабируемая продуктовая стратегия.

  • Time-to-Value (TTV) — сколько времени проходит от начала использования продукта до момента, когда пользователь получает первый ощутимый результат. Чем короче это время, тем выше шанс на удержание и покупку.

Например: если вы внедряете BI-систему и клиент получает первый отчет через 2 дня, TTV = 2 дня. Если первый результат — через месяц, то это тормозит продажи и снижает вовлеченность. Поэтому компании активно сокращают TTV, автоматизируют онбординг и пересобирают флоу.

Для стартапов TTV — способ быстро проверить, насколько понятно и быстро продукт начинает работать на пользователя. Для зрелых бизнесов — инструмент для повышения удержания и увеличения LTV.

KPI не навсегда: когда и зачем их пересматривать

Один из самых частых ошибок при работе с KPI — считать их статичными. В реальности же продукт, стратегия и команда постоянно меняются. А значит, и метрики должны пересобираться.

В стабильных компаниях, где мало изменений, достаточно ежегодного аудита. Но если бизнес растет, добавляются новые фичи, происходит пивот — метрики устаревают уже через месяц. В таких условиях KPI нужно пересматривать каждый квартал, а иногда — после каждого спринта. Особенно это касается North Star метрики и драйверов роста.

Например, если вы перестроили воронку продаж или сменили позиционирование, старые KPI могут сигнализировать не о том. Команда будет оптимизировать мертвую метрику, игнорируя реальную динамику.

Не менее важно — прозрачность. Если сотрудники не понимают, зачем эта метрика и как она связана с результатом, она превращается в формальность. В своей практике я внедрил регулярные командные встречи, на которых мы еженедельно разбираем KPI: смотрим на отклонения, задаем вопросы, корректируем курс. Это позволяет быстро реагировать, а не через два квартала по итогам отчета.

Технологический срез и стратегическая роль метрик

По данным опроса, в течение 2025 года 18% компаний планируют внедрить ИИ-инструменты. Все больше ИТ-компаний применяют их и в работе с метриками: алгоритмы автоматизируют сбор и очистку данных, находят аномалии, прогнозируют churn, lifetime value и выручку на пользователя. Это снимает часть аналитической нагрузки и позволяет быстрее реагировать на отклонения.

Но финальное понимание контекста, стратегические решения и корректная интерпретация остаются за человеком. Алгоритмы не могут подробно оценивать рыночные сдвиги, юридические изменения, пользовательские паттерны или нестандартные кейсы. Поэтому оптимальная формула сегодня — «человек + машина»: алгоритм сигналит и предлагает варианты, а менеджер оценивает риски и выбирает курс.

Пример: В Яндексе ключевым KPI в поиске долгое время было «время до ответа» — сколько миллисекунд нужно пользователю, чтобы найти релевантную информацию. Эта метрика держала в фокусе всё: от серверной оптимизации до дизайна сниппета. Но с приходом генеративного ИИ этот ориентир устарел. Ответ теперь формируется прямо в выдаче и пользователь может не переходить по ссылкам.

Это наглядно показывает, что даже стратегический KPI, синхронизирующий команды годами, может стать неактуальным. Меняется технология — меняется и то, как измерять ценность. Поэтому сегодня роль KPI — своевременно сигнализировать: все ли мы измеряем, не осталась ли логика вчерашней?

Пять ошибок, которые делают KPI бесполезными — и как их избежать

Даже правильно подобранная метрика может не сработать, если нарушены базовые принципы. Вот ошибки, с которыми чаще всего сталкиваются команды — особенно в быстрорастущих ИТ-компаниях.

  • Ориентация на «тщеславные» цифры.

Много трафика, лайков, регистраций — звучит внушительно, но ни одна из этих метрик не говорит о ценности для клиента. Решение: при постановке KPI всегда спрашивать себя — «как это влияет на продуктовую или бизнес-цель?»

  • Слишком много метрик.

Если в отчете 10 KPI, команда не понимает, на что ориентироваться. Это создает иллюзию контроля, но теряет фокус. 1–3 ключевых метрики на команду, остальные — фоновый аналитический слой.

  • Метрики вне зоны влияния.

Если сотрудник не может повлиять на показатель своими действиями — мотивация падает. Хороший KPI — это то, что можно улучшить конкретными решениями здесь и сейчас.

  • Устаревшие метрики.

Стратегия сменилась, продукт вырос, а KPI остался прежним. Команда продолжает «улучшать» то, что давно не актуально. Решение: встроить в культуру регулярный пересмотр метрик (раз в квартал или после ключевых изменений).

  • Оптимизация под отчетность.

Иногда метрику «накручивают», чтобы показать рост, не добиваясь реального результата. В таких случаях KPI перестает быть инструментом развития. Способ защиты — вводить баланс-метрики и требовать прямую связь с выручкой или пользовательской ценностью.

Чтобы KPI работали, они должны быть простыми, управляемыми и встроенными в логику роста. Лучше одна понятная метрика, чем десять красивых графиков, которые ни на что не влияют.

Источник: Роман Никифоров, эксперт по бизнес-моделям и цифровым технологиям