14 июля 2025 г.
Опыт последних лет показал: стратегия расширения ИТ-команд «на всякий случай» себя не оправдала. Вместо устойчивости компании столкнулись с ростом затрат, дублированием функций и размытием зон ответственности. Все это вынудило бизнес пересмотреть подход к роли внутреннего ИТ и задуматься о более рациональных форматах работы. В результате усилился интерес к аутсорсинговым моделям, которые позволяют поддерживать необходимый уровень ИТ-обеспечения без избыточных расходов, фокусировать внутренние ресурсы на стратегических задачах и выстраивать более гибкую и экономически эффективную ИТ-организацию. По прогнозам Statista, среднегодовой темп роста российского рынка ИТ-аутсорсинга составит 5,6% вплоть до 2030 года.
О том, как бизнес пересматривает подход к ИТ, рассказывает управляющий партнер дивизиона «Аутсорсинг и сервисы» компании IBS Андрей Кельманзон.
Иллюзия контроля: зачем компании держали большие ИТ-отделы
После 2022 года многие компании набирали ИТ-специалистов в штат скорее «на всякий случай», не имея четкого понимания, какие задачи эти специалисты должны решать. Такой подход создавал иллюзию защищенности от возможных проблем в эксплуатации, развитии и сопровождении ИТ-систем, но на практике обернулся ростом операционных расходов без заметного повышения эффективности.
Сейчас бизнес стал задумываться о том, что несет неадекватные расходы на внутренние ИТ-подразделения, которые не дают никакой добавочной стоимости. Когда компаниям понадобилась реальная отдача, стало понятно, что внутренние команды оказались неэффективными и слабо адаптированными под стратегические задачи.
На этом фоне организации начинают искать альтернативу — способ выстроить надежную ИТ-инфраструктуру без раздувания штата.
Все необходимые для эффективной работы модели существуют на рынке много лет. Вопрос в осознанности: понимает ли бизнес, что хочет от ИТ, и насколько точно формулирует требования. Если компания осознает свою задачу — построить гибкую, масштабируемую, результативную поддержку, то аутсорсинг становится очевидным решением.
От избыточности к эффективности
Оптимальной становится гибридная модель: компактное внутреннее ИТ-ядро, отвечающее за стратегию, архитектуру, контроль, накопление знаний, и внешние подрядчики, берущие на себя реализацию, масштабирование и техническую поддержку. Такой подход не только снижает издержки, но и делает ИТ-функцию более гибкой и управляемой.
Внутренний ИТ — это интерфейс между бизнес-задачами и возможностями рынка. Штатные специалисты должны уметь использовать внешний потенциал — компетенции подрядчиков, технологии, сервисы — для решения тактических и стратегических задач компании. Пытаться замкнуть весь технологический цикл внутри — значит заведомо проигрывать в эффективности: ни ресурсов, ни бюджета на это не хватит.
Ошибки компаний: ставка на цену и конкурсы
Переосмыслив роль внутреннего ИТ и сократив избыточные ресурсы, компании обращаются к внешним подрядчикам в поиске устойчивых, экономически оправданных решений. Однако сам по себе переход к аутсорсингу не гарантирует успеха. Чтобы получить реальный эффект, важно не просто передать задачи на сторону, а выстроить зрелую модель взаимодействия.
Выбор по цене
Выбор подрядчика по принципу «кто дешевле» по-прежнему остается одним из самых распространенных подходов при передаче ИТ-поддержки на аутсорсинг. Но на деле именно он чаще всего приводит к самым дорогостоящим последствиям. За внешней экономией может скрываться нехватка компетенций, нестабильность команды и отсутствие проработанных процессов.
Информационные технологии — один из самых сложных и быстроразвивающихся секторов, требующий широкой экспертизы и системного подхода. Компании, способные гарантировать результат, вкладываются в обучение, процессы, технологии. Качественная экспертиза не может стоить дешево. Если исполнитель соглашается на существенно меньший ценник, будьте готовы к худшему: потере качества, задержкам, постоянной ротации команды. Мы знаем примеры, когда подрядчик выигрывал тендер со снижением цены на
Частая смена подрядчиков
Одна из самых распространенных стратегических ошибок при передаче ИТ-функций на аутсорсинг — формальный подход к взаимодействию. Когда бизнес воспринимает подрядчика как исполнителя «на один раз», а сам процесс — как закупку услуги по минимальной цене.
Если бизнес действительно заботится о результате, ему надо переходить от конкурсных моделей взаимодействия к долгосрочному партнерству. Высокотехнологичные длительные ИТ-проекты невозможно реализовать эффективно, если подрядчики меняются каждые полгода-год. Новый поставщик тратит время на погружение, выстраивание процессов, настройку коммуникаций. В результате замедляется динамика, а стоимость реализации — вопреки ожиданиям — растет. И наоборот, при длительном сотрудничестве подрядчик может пойти на финансовые уступки. Например, наша компания на интервале
Партнерская модель также дает возможность долгосрочно планировать работы и распределять ресурсы, что положительно сказывается на результате.
Неисполнение финансовых обязательств
Сейчас нередко крупные компании задерживают платежи на
Бизнесу важно понимать, что обязательства в договоре двухсторонние. Если вы не соблюдаете финансовую дисциплину, то подрядчик будет вынужден снять с проекта высококвалифицированных специалистов, не сможет вкладываться в технологии, развивать свой бизнес. Будьте готовы к тому, что качество проекта ухудшится, а сроки его реализации увеличатся.
Как обеспечить прозрачность при аутсорсинге
Одно из главных опасений при передаче ИТ-функций на сторону — потеря контроля. Но на практике все наоборот: прозрачность в аутсорсинге не только возможна, но и должна быть выше, чем во многих внутренних командах. Вопрос в том, какие инструменты используются и насколько зрелый подход демонстрирует подрядчик.
Уровень документации
Базовый уровень прозрачности обеспечивается за счет правильной контрактной модели. Она включает не только прописанные SLA и KPI, но и обязательства по регулярной отчетности, уровню эскалаций, процедурам инцидент-менеджмента и прозрачности затрат.
Уровень технологий
Профессиональные Service Desk, системы мониторинга SLA в реальном времени, инструменты контроля качества и открытые для заказчика дашборды — все это позволяет бизнесу видеть, какие задачи решаются, в какие сроки, какие отклонения происходят и как они устраняются.
Как выбрать подрядчика
При оценке партнера важно учитывать не только стоимость и обещания в презентации, но и комплекс реальных показателей зрелости и готовности к долгосрочному сотрудничеству.
1. Компетенции и опыт
Надо помнить, что у компаний есть специализация. Подрядчик должен не просто «уметь настраивать системы», а глубоко разбираться в предметной области, понимать архитектуру, нюансы корпоративных внедрений, иметь успешные кейсы в вашей сфере и отлаженные процессы. Обратите внимание на портфель клиентов, длительность проектов и уровень специалистов, задействованных в них.
2. Доступность ресурсов
Проверьте способность подрядчика предоставить нужное количество специалистов с соответствующим уровнем квалификации в нужные сроки.
Для этого запросите у него план доступности ресурсов с разбивкой по компетенциям и срокам. Уточните, есть ли у него резерв квалифицированных специалистов, как устроен процесс масштабирования команды под задачи клиента и сколько времени в среднем занимает подбор нужного профиля. Обратите внимание, работает ли подрядчик с кадровым резервом и предиктивным планированием загрузки.
Также полезно запросить кейсы: как подрядчик решал задачи экстренного или быстрого расширения команды в других проектах. Это даст представление о его гибкости и зрелости процессов.
3. География и часовые пояса
Стоимость и доступность специалистов напрямую зависят от их местонахождения. Например, московские специалисты, работающие в ночную смену для восточных регионов, обходятся на
4. Финансовая устойчивость
Подрядчик должен быть надежным и устойчивым. Наличие долгов, высокая текучесть персонала или нестабильность на рынке — сигналы, которые не стоит игнорировать. Партнер должен быть способен выдерживать нагрузки, брать на себя риски и выполнять обязательства в любых условиях.
5. Технологическая совместимость и зрелость процессов
Обратите внимание, какими инструментами пользуется подрядчик: есть ли у него собственный Service Desk, мониторинг SLA, система управления знаниями, возможность интеграции с вашими системами. Современные подрядчики работают как сервисные платформы — и вы сразу почувствуете разницу между «ремонтной бригадой» и зрелым ИТ-партнером.
Внутренний ИТ: точка роста, а не центр затрат
Традиционно эффективность ИТ-функции в компаниях оценивалась по формальным признакам: численности команды, объему обслуживаемой инфраструктуры, количеству закрытых заявок. Однако такие показатели все чаще теряют актуальность. Бизнесу требуется не просто обслуживать процессы, а формировать среду для устойчивого роста, гибкости и цифровой зрелости.
В будущем акционеры и бизнес-руководители начнут внимательнее относиться к эффективности ИТ и оценивать ее по реальному вкладу в бизнес, а не по количеству подчиненных или объему рутинных операций. Это приведет к перераспределению ресурсов и трансформации процессов в сторону ориентации на результат.
Такой сдвиг означает, что от внутреннего ИТ ждут не просто обслуживания, а реального участия в создании конкурентных преимуществ. Выигрывают те компании, где ИТ — это не «цех поддержки», а полноценный партнер бизнеса, умеющий говорить на одном языке с топ-менеджментом, принимать решения и отвечать за результат.
А для этого необходима иная структура: минимальный, но квалифицированный штат внутри, гибкая сеть партнеров снаружи, прозрачные показатели эффективности и готовность к постоянной трансформации.
Наличие большого числа разработчиков и инженеров внутри компании не гарантирует защиты от сбоев и проблем в инфраструктуре. Это не инвестиция, а расход. Оптимальная структура внутреннего ИТ-подразделения в крупных организациях предполагает не более одного инженера на 1000 сотрудников компании и наличие как минимум пяти ИТ-специалистов в штате, обеспечивающих основные направления работы и взаимодействующих с внешними партнерами. Все, что выходит за эти рамки, часто свидетельствует о неэффективной организационной структуре и неоптимальном распределении ресурсов.
Источник: Андрей Кельманзон, управляющий партнер дивизиона «Аутсорсинг и сервисы» компании IBS
