8 августа 2025 г.

Александр Калинин

Цифровая трансформация давно стала лейтмотивом в стратегиях крупных российских компаний. Особенно остро потребность в технологическом обновлении ощущается в нефтегазовом секторе, где на фоне санкционного давления и ограниченного доступа к западным технологиям резко вырос спрос на собственные ИТ-решения. По мере того как отрасль уходит вглубь цифровизации, всё более заметным становится системный дисбаланс: малые и средние ИТ-компании зачастую оказываются вытесненными из этого процесса.

На одном из последних отраслевых форумов, прошедшем в Уфе и собравшем ведущих экспертов в области ИТ и ТЭК, эксперты рынка обсуждали вопрос: почему независимые разработчики и интеграторы, обладающие высокой гибкостью и зачастую — уникальной экспертизой, фактически утрачивают возможность участвовать в масштабных ИТ-проектах нефтегазовых гигантов?

Одной из ключевых причин сложившейся ситуации эксперты называют тенденцию к инсорсингу — передаче ИТ-функций внутрь корпоративных структур. По данным за 2023 год, доходы внутренних ИТ-подразделений крупных промышленных и энергетических компаний достигли значительных объёмов, при этом нефтегазовый сектор стал одним из основных драйверов этого процесса. Согласно аналитике, около 30-40% внутренних ИТ-бюджетов корпораций приходилось именно на нефтегазовую отрасль. По данным РУССОФТ, к концу 2024 года объём внутреннего рынка российского ПО составил 2,459 трлн рублей (рост на 29,4% по сравнению с 2023 годом), из которых около 1,935 трлн рублей пришлось на внутренние продажи. Что касается нефтегазового сектора, то совокупные расходы на ИТ в 2023 году оценивались в 53 млрд рублей.

На первый взгляд, логика инсорсинга понятна: контроль, безопасность, управляемость. Однако при более глубоком рассмотрении видно, что ставка на внутренние ресурсы часто оборачивается снижением темпа инноваций. Замкнутая экосистема, в которой работают только свои, редко порождает нестандартные решения. Внутренние подрядчики склонны воспроизводить проверенные рабочие схемы, избегая рискованных экспериментов — даже в тех случая, когда они действительно необходимы рынку. В результате чего отрасль сталкивается с дефицитом новых технологических подходов и теряет темп цифрового развития.

Малые ИТ-команды на обочине цифровизации

Малый бизнес, традиционно считающийся носителем инноваций и гибких подходов, сталкивается с ограниченными возможностями участия в цифровой трансформации нефтегазового сектора. Основная причина — доминирование корпоративных ИТ-структур: свыше 70% решений в отрасли разрабатывается внутренними подразделениями крупных компаний. Внешние подрядчики из сегмента малого бизнеса получают лишь 20–25% заказов, причём чаще всего в роли исполнителей технических задач, а не полноценных партнёров, предлагающих архитектурные или продуктовые инициативы. По оценкам открытых источников, к середине 2024 года в России насчитывалось порядка 218 тысяч ИТ-компаний, включая микропредприятия и стартапы. Однако в сегменте нефтегазового комплекса реально работают лишь единицы. Если ориентироваться на данные по крупнейшим участникам рынка, то только ~ 35% из них называют ТЭК одним из приоритетных направлений. Таким образом, в заказной разработке для нефтегаза участвует не более 20–25 компаний, что составляет ничтожную долю от общего числа ИТ-организаций.

Парадокс ситуации в том, что ограничения связаны не с нехваткой компетенций. Напротив, малые ИТ-компании нередко демонстрируют большую инновационность по сравнению с корпоративными подразделениями: они активнее внедряют технологии искусственного интеллекта, оперативнее адаптируют решения под специфику заказчика и выстраивают более тесное взаимодействие с бизнесом. Однако доступ к крупным проектам в ТЭК по-прежнему остаётся прерогативой аффилированных структур, что снижает роль малого бизнеса как драйвера цифровых изменений в отрасли. Но всё это оказывается невостребованным — не из-за качества, а из-за непрозрачной архитектуры рынка. Доступ к проектам ограничен несколькими барьерами.

  • Первый — это тендерная система. Условия закупок ориентированы на крупные компании с солидным портфолио, лицензиями, отрасле­выми аккредитациями и штатом, способным в короткие сроки обеспечить нужный объём работ. Малые игроки зачастую не могут даже подать заявку: участие требует ресурсов, которых у них попросту нет, а шансы на победу остаются минимальными.
  • Второй барьер — административный. Крупные игроки нефтегазового рынка всё чаще формируют закрытые пулы подрядчиков, в которые можно попасть либо по личным договорённостям, либо в рамках холдинговых структур. Внешние команды в такие «внутренние клубы» почти не допускаются. Третья проблема — массовый аутстаффинг, при котором малые компании превращаются в поставщиков ИТ-специалистов. Такая роль обесценивает интеллектуальную составляющую их деятельности и демотивирует к разработке собственных решений.

Примечательно, что выталкивание малого бизнеса с ИТ-рынка оборачивается проблемой и для самих корпораций. Технологические решения, разрабатываемые исключительно внутри, часто оказываются избыточными по масштабу, дорогими в сопровождении и слабо адаптируемыми к изменяющимся условиям. Особенно это заметно в проектах внедрения ИИ, аналитических платформ и цифровых двойников: результаты не соответствуют ожиданиям, а сроки и бюджеты стабильно выходят за рамки.

Возникает эффект так называемой «цифровой ловушки» — когда вроде бы и технологии есть, и бюджеты выделены, а бизнес-эффект минимален. В такой ситуации отказ от конкуренции становится прямым риском для устойчивости отрасли. Инновации невозможны без среды, где решения конкурируют по качеству, скорости внедрения и адаптивности, а не по связям или происхождению капитала.

Что делать: четыре шага к открытому рынку

Эксперты сходятся во мнении, что без изменения архитектуры технологического взаимодействия цифровая трансформация в нефтегазе рискует застопориться. Для восстановления баланса и вовлечения внешних ИТ-команд в отраслевую повестку нужны системные шаги:

  1. Реформа тендерной системы. Необходимо адаптировать условия закупок под возможности небольших ИТ-команд — упростить порог входа, предусмотреть отдельные лоты для стартапов, убрать избыточные требования к лицензиям и стажу работы.
  2. Ограничение инсорсинга. Следует перейти к модели гибридного партнёрства, где внутренние и внешние подрядчики работают на равных, исходя из технологической зрелости, а не аффилированности.
  3. Развитие технологических альянсов. Совместная работа команд разных масштабов способна ускорить внедрение ИТ-решений и обогатить рынок новыми подходами.
  4. Сертификация по прозрачным правилам. Независимая система аккредитации ИТ-компаний и специалистов позволит снизить риски и повысить доверие к небольшим поставщикам со стороны крупных заказчиков.

В основе всех этих предложений — идея отказа от «рынка по связям» в пользу системы, где побеждают компетенции и результат. Сегодня малые ИТ-команды способны предложить отрасли гибкие, адаптивные, технологически зрелые решения. Но для этого им нужно пространство для действия — а значит, новый взгляд на принципы взаимодействия в рамках цифровой трансформации.

Источник: Александр Калинин, управляющий партнер Sibedge