8 октября 2025 г.
Продолжение. Начало здесь
Плюсы создания собственной торговой марки ИТ-продукции достаточно очевидны, — а с какими главными вызовами сталкиваются развивающие и продвигающие их компании в ИТ-канале продаж?
Не забыть бы про овраги
«Если говорить об ОЕМ, то продукты, которые предлагают современные производители, часто не обладают нужными характеристиками, — замечает Андрей Маркин, руководитель группы развития „Источники бесперебойного питания“ компании NETLAB. — А время на создание нового продукта ограничено, и если тратить много времени и ресурсов на разработку такого, который будет полностью соответствовать твоему видению, рынок уйдёт вперёд, — итак что с готовым „идеалом“ можно в итоге остаться не в рынке. Поэтому работа СТМ — это всегда компромисс между желанием сделать идеальный продукт и ограничениями в виде возможностей производственных площадок, минимального количества партии для производства, загруженности логистических путей и финальной себестоимостью. Кроме того, бывает, что приходится преодолевать скепсис в отношении СТМ, который сформировали у заказчиков некоторые компании, выводя на рынок откровенно некачественный продукт, но не обладая притом знанием, что именно в этом продукте нужно клиенту, — руководствуясь исключительно желанием не отдавать прибыль вендору.
У СТМ NETLAB есть большой опыт в выведении на рынок по-настоящему качественных продуктов по разумной цене. Мы исключительно тщательно подходим к выбору производства, определению спецификации будущего продукта, его характеристик, оперативно реагируем на обратную связь с рынка, быстро меняем поставщика, если видим, что его качество перестало соответствовать требованиям наших клиентов».
За кажущейся простотой и очевидными выгодами СТМ Фарид Залялетдинов, руководитель собственных разработок и внедрения ООО «ТЕРА», видит колоссальную работу и целый ряд нетривиальных задач и вызовов: «Я бы сгруппировал их в три ключевых блока. Первый вызов — технологический: переход от роли box-mover’а к роли разработчика. Конечно, первый шаг к своему СТМ начинается из наклеивания своего логотипа на готовое noname-оборудование. Но настоящий вызов заключается в создании полноценной инженерной экспертизы, разработки своей концептуально новой линейки оборудования, зрелости и обучения молодых кадров, сервисной и гарантийной поддержки. Мы, например, столкнулись с необходимостью создать R&D-центр. Это подразумевало: выбор и аудит производственных площадок; жёсткий входной контроль компонентной базы; разработку системы контроля качества».
Второй вызов, на который указывает эксперт, — рыночный: «Завоевание доверия партнёрского канала и конечного заказчика. Вывести на рынок новый, никому не известный бренд „железа“ — задача непростая, но выполнимая. Партнёры и их клиенты привыкли доверять именам с многолетней историей. Нам пришлось преодолевать закономерный скепсис: „Почему мы должны выбирать ИКС?“».
Наконец, эксперт описывает третий вызов — операционный: «Выстраивание технической и сервисной поддержки партнёра. Успех СТМ на 50% зависит от продукта и на 50% — от того, насколько удобно и выгодно партнёру с ним работать. Просто поставить товар на склад недостаточно. Необходимо было создать целый комплекс дополнительных инструментов для канала продаж: разработка технической документации; обучение и сертификация; внедрение B2B-инструментов. В итоге, создание СТМ — это не спринт на короткую дистанцию, а полноценный марафон, подобный IRONMAN. Это постоянный процесс инвестирования в технологии, в доверие рынка и, самое главное, в успех наших партнёров».
К преимуществам СТМ Арина Смирнова, бренд-директор Private Labels. Merlion, относит контроль над продуктом, гибкость коммуникаций и возможность формирования собственной идентичности на рынке: «Однако и вызовы не менее значительны. Главная сложность — выстроить доверие и восприятие бренда в сегменте, где конечный пользователь привыкает к известным именам крупных производителей. Кроме того, значима техническая составляющая: обеспечение качества компонентов и сборки, соответствие требованиям сертификации — всё это требует внимательного подхода и новых компетенций в компании. Нельзя забывать и о необходимости убедить канал продаж в ценности продукта, что требует системной работы с партнёрами и грамотной мотивации продаж. В сочетании с высокой конкуренцией и изменчивостью ИT-среды эти факторы формируют перечень вызовов для СТМ».
Основным вызовом для дистрибьютора, который взялся за создание и продвижение СТМ, Дмитрий Чивин, управляющий директор IRBIS, считает переход от торговли к полноценному производственному циклу: «Наш опыт подсказывает, что самый сложный этап — это организация строгой системы контроля качества, сопоставимой с топовыми вендорами. Другой серьёзный вызов — это бренд-менеджмент, а именно преодоление устойчивого восприятия СТМ как исключительно „бюджетного“ решения; бороться с этим стереотипом — долгая и дорогая история. Наконец, в текущих условиях сложность представляет организация стабильных поставок комплектующих для сборки — это титаническая работа, которая ложится на плечи дистрибьютора».
«Мы собрали команду из опытных специалистов, — рассказывает Павел Филин, руководитель направления по развитию собственных торговых марок 3Logic Group, — которые более 15 лет занимаются продвижением СТМ в разных компаниях. Кроме того, наши СТМ тоже давно представлены на рынке, и все, что сейчас остаётся, — максимально быстро реагировать на изменения в спросе, чтобы предоставлять заказчикам именно то, что им нужно».
Коллеги-конкуренты
Порождает ли продвижение СТМ в канале напряжённость между разработавшими их дистрибьюторами, с одной стороны, и вендорами аналогичных ИТ-продуктов — с другой? Как отыскать нишу для высокотехнологичного СТМ-товара; как выделить его для конечного заказчика из множества схожих предложений?
По мнению Андрея Маркина, продвижение в ИТ-канале собственной торговой марки порождает между участниками рынка напряжение не в большей степени, чем конкуренция любой иной природы: «Мы выводим продукт; кто-то может видеть в нем угрозу своему доминированию, — это нормально. Каждый производитель так или иначе ищет и находит свою нишу; в результате рынок становится более упорядоченным. Чтобы успешно отыскивать своё место под солнцем, надо тщательно изучать потребности своего клиента — и не бояться пробовать новое».
«Здоровое напряжение — это часть конкурентного рынка, — справедливо замечает Дмитрий Чивин. — Как производитель, мы воспринимаем СТМ дистрибуторов в качестве индикатора наличия незакрытых потребностей в канале. Чтобы выделиться, СТМ должна пробудить к себе интерес не привлекательной ценой, но уникальным торговым предложением: со специализацией под конкретную отрасль, со сверхбыстрыми сроками поставки нестандартных конфигураций или с беспрецедентными условиями гарантии. Если СТМ пытается копировать вендоров, она обречена на провал. Если находит свою узкую нишу — успех возможен».
Наличие конфликта интересов подтверждает и Максим Остроумов, коммерческий директор «Рикор»: «Дистрибьюторы ориентированы на скорость и объём: они умеют выстраивать цепочки поставок и добиваться хорошей рентабельности. Но при этом качество их СТМ-продуктов далеко не всегда достигает уровня А-брендов. Вендоры, напротив, делают ставку на экспертизу и репутацию производителя. Для нас качество — ключевой приоритет, именно на этом строится доверие заказчиков. Таким образом, каждый занимает свою нишу: дистрибьюторы — в первую очередь торговую, мы — производственную и инженерную, где ценность создаётся за счёт качества и технологий».
Арина Смирнова также полагает, что конфликт интересов в канале — неизбежный элемент, если дистрибьютор предлагает продукт, который конфликтует с именитыми вендорами: «Напряжённость можно смягчить через сегментирование и фокус на преимуществах СТМ, которых нет у конкурентов. Выделить нишу позволяет чёткое позиционирование на специфические потребности, будь то ценовая доступность, локальная адаптация, особая функциональность или сервис. Необходимо реально понимать, кому и зачем нуден продукт — и формировать коммуникацию, ориентированную на решение конкретных задач. Экспертные рекомендации и прозрачность в вопросах качества — дополнительные инструменты выделения СТМ».
Потенциал для возникновения напряжённости, уверен Фарид Залялетдинов, существует, — если дистрибьютор выбирает путь прямой и агрессивной конкуренции: «Однако мы рассматриваем бренд ИКС не как замену всем остальным, а как комплементарный элемент в нашем портфеле. В этом наборе есть решения от ведущих российских и зарубежных вендоров; выбор инструмента зависит от проекта. Продвижение собственной торговой марки позволяет нам закрывать те сегменты и запросы, которые по разным причинам (логистика, санкции, отсутствие гибкости, ценообразование) не могут быть эффективно закрыты другими производителями. Таким образом, мы не отбираем у вендоров их долю, а работаем на расширение общего рынка и возможностей наших партнёров».
«Ниша, — продолжает эксперт, — это не вертикальный рынок, а модель потребления. Мы нашли свою нишу не только в „финансах“ или „ритейле“, но и в потребности рынка в предсказуемости, комплексности и ответственности. Наша ниша — это те проекты, где заказчику нужен не просто набор „железа“, а гарантированно работающее решение с единой точкой входа по поддержке и понятными сроками реализации. Мы гарантируем решение конкретных „болей“ наших партнёров и их заказчиков: „боль“ долгих и непредсказуемых поставок; „боль“ интеграции и совместимости с ПО; „боль“ неопределённости с гарантией и поддержкой».
«Мы не видим сильной напряжённости, — оценивает отношения между „чистыми“ вендорами и поставщиками СТМ Павел Филин, — почти у всех игроков рынка есть своя ниша. Внутри неё, конечно, может разворачиваться здоровая конкуренция — но это двигатель рынка и довольно стандартная ситуация».
Окончание следует
Источник: Максим Белоус, IT Channel News
