16 октября 2025 г.

Дарья Рассказова

Оценка проекта внедрения ERP начинается не с итоговой суммы в коммерческом предложении. На самом деле многомиллионный проект устроен куда сложнее: 85% его стоимости скрыты в деталях, о которых рассказывает Дарья Рассказова, руководитель группы аналитиков системного интегратора РАУ ИТ.

Из чего складывается стоимость проекта

Бюджет внедрения ERP похож на айсберг, на поверхности — лицензии. На них смотрят в первую очередь, хотя это искажает реальную картину бюджета проекта. Как показывает наш опыт, сами лицензии составляют лишь 5-15% от итоговой стоимости. 85% бюджета, которые определяют успех проекта, находятся «под водой». Эти работы требуют тщательного совместного планирования со стороны клиента и интегратора:

Услуги интегратора (40-60%). Здесь заложена стоимость экспертизы и ресурсов команды, которая будет проектировать, настраивать и запускать вашу систему. Качество планирования и выполнения этих работ определяет, будет ли проект реализован в срок и в рамках бюджета или превратится в «долгострой», поглощающий ресурсы. Рыночный ориентир для ставки команды со специалистами хорошего среднего уровня начинается от 3500 рублей в час. Эта стоимость — страховка от рисков, заложенных в квалификации архитектора и аналитиков, которые принимают решения на старте проекта.

Инфраструктура (10-20%). Новая ERP-система как мощный двигатель, которому нужна соответствующая «трансмиссия» и «шасси». Часто оказывается, что серверы, которые 10 лет обеспечивали работу старой учетной системы, просто не выдерживают нагрузку современного решения с одновременным подключением сотен пользователей. Своевременный аудит и планирование инфраструктуры позволяют избежать потерь производительности и постоянных задержек в работе.

Внутренние ресурсы и затраты со стороны клиента (5-20%). Эта часть бюджета наиболее сложна для предварительной оценки, и поэтому требует особого внимания.

Во-первых, нормализация данных. Это большой пласт работы (вычистить, систематизировать и подготовить к переносу справочники), который может выполнить только команда со стороны клиента.

Один из самых недооцененных этапов проекта — нормализация данных. Объем работ здесь напрямую зависит от источника: если вы переходите с одной системы 1С на другую, задача упрощается. Но если данные поступают из SAP, самописной системы или разрозненных Excel-файлов, их подготовка требует значительных ресурсов. Например, колонка в Excel, которая исторически заполнялась вручную и не имела единого формата, в новой системе должна стать полноценным справочником. И вот эта задача по приведению данных к единому стандарту может занять сотни человеко-часов.

Во-вторых, адаптация системы. Поскольку каждый бизнес обладает своими уникальными процессами, настройка стандартного решения под себя естественна. Но безобидное, на первый взгляд, желание сохранить привычную печатную форму может вылиться в значительные трудозатраты.

Об адаптации подозревают все, но мало кто понимает ее реальный масштаб. У нас был проект, где пришлось переделывать обычный договор купли-продажи. Но в нем оказалось более 120 полей, зависящих от десятков условий по сделке. Отладка и реализация всех этих сценариев превратились в часы работы, которые сложно спрогнозировать на начальном этапе.

Внутренние ресурсы команды, работа интегратора и модернизация инфраструктуры составляют ту самую «подводную» часть айсберга. Чтобы правильно оценить эти расходы и зафиксировать их границы, выполняется предпроектное обследование.

Предпроектное обследование как инструмент защиты бюджета

На этапе планирования у руководства часто возникает соблазн срезать расходы. И первым «под нож», как правило, идет предпроектное обследование (ППО). «Сэкономить» здесь 1-2 миллиона рублей выглядит как легкая победа. На самом деле, это решение становится источником значительных перерасходов в будущем.

ППО — это создание подробной дорожной карты, которая фиксирует цели, границы и риски проекта. Его результатом становятся детальные функционально-технические требования, превращающие абстрактные пожелания в конкретное техническое задание.

Я всегда привожу клиентам простую аналогию. Начинать внедрение без предпроектного обследования — это как лечить зубы без КТ. Можно, конечно, просто пломбировать тот, что болит, но так вы рискуете не увидеть, что проблема в соседнем корне или в челюсти. ППО — это полный снимок, который позволяет составить точный и честный план лечения, а не действовать вслепую.

А вот как выглядит проект без ППО на старте:

  • Месяц 1. Вы отказываетесь от обследования и «экономите» 2 миллиона рублей. Проект стартует быстро, все довольны. Интегратор получает ТЗ, видит в нем десятки «белых пятен» и, защищая себя, составляет договор с размытыми формулировками и разделом «Ограничения проекта». Вы подписываете документ, не вчитываясь в детали, ведь главное, что проект запущен, а деньги сэкономлены.
  • Месяц 3. Работа кипит. Программисты пишут код, менеджеры двигают задачи в трекере, на совещаниях показывают красивые диаграммы Ганта. Все выглядит так, будто проект идет по плану. На самом деле команда интегратора строит красивый дом, опираясь на неверные и неполные чертежи. Счетчик будущих убытков уже включен, просто вы его еще не видите.
  • Месяц 5. Начинается первое нагрузочное тестирование: система тормозит, зависает и не справляется с объемом реальных данных. Внезапно выясняется, что требования к производительности никто не считал, а текущие серверы не выдерживают и половины расчетной нагрузки. Начинается паническая закупка нового оборудования. Цена ошибки — 5 миллионов рублей к бюджету. «Экономия» уже превратилась в убыток в 3 миллиона.
  • Месяц 7. К тестированию подключаются ключевые бизнес-пользователи — те, кто работает на производстве. И тут оказывается, что ключевой модуль расчета себестоимости выдает оторванные от реальности данные. Он не учитывает уникальные технологические операции и специфику вашего производства, потому что о них «забыли» упомянуть в ТЗ. Интегратор разводит руками: «Это дополнительная разработка». Цена ошибки — 5 миллионов рублей на полную переделку модуля и 3 месяца к сроку проекта.
  • Месяц 9. Вместо финиша вы в режиме бесконечного «тушения пожаров». Проект задерживается уже на 4-6 месяцев. Изначальная «экономия» в 2 миллиона превратилась в 10+ миллионов незапланированных расходов. Внутренняя команда демотивирована, пользователи саботируют внедрение «неудобной» системы, а руководство ищет виноватых.

Проект перестал быть инвестицией и начал сжигать деньги и время. И всё это цена одного-единственного неверного решения, принятого на старте.

Документ предпроектного обследования строит границы проекта и защищает от неопределенности. Без него вы покупаете билет в зону неизвестности, где за каждую «забытую» функцию или упущенный процесс придется платить отдельно. И эти дополнительные бюджеты могут быть колоссальны.

Расчет и обоснование ROI проекта

Защищенный от рисков бюджет — это лишь полдела. И его не получится обосновать как выгодную инвестицию, опираясь лишь на аргумент «мы повысим прозрачность и управляемость». Финдиректору нужно показать окупаемость инвестиций (ROI).

Большинство выгод от ERP кажутся «воздушными». Задача — перевести их в деньги. Для этого все выгоды можно разделить на три уровня.

Начинаем с того, что финдиректор поймет сразу — с прямой экономии. На основе анализа более 550 реализованных проектов были получены следующие средние показатели:

  • Снижение операционных и административных расходов в среднем на 15%

  • Снижение производственных издержек в среднем на 14%

  • Снижение себестоимости выпускаемой продукции до 10% благодаря оптимизации производственных процессов

Далее оцифровываем рост эффективности. Например, сокращение трудозатрат на рутинные операции в среднем на 25-30% можно легко пересчитать в экономию на фонде оплаты труда. Ускорение закрытия финансового периода в два раза высвобождает ваших специалистов для более важных задач.

Одна из неочевидных задач, которую решает ERP — это расчет рентабельности каждой отдельной сделки в режиме реального времени. В компаниях со сложной структурой данные о затратах, бонусах и условиях продажи часто находятся в разных системах, и их консолидация для анализа происходит уже постфактум. После автоматизации мы видим предварительную прибыль по каждой сделке еще до ее заключения и можем на нее влиять. Например, система может просто заблокировать продажу, если менеджер не заложил в нее достаточную маржинальность.

И наконец, самый сильный аргумент — стратегический. Иногда главный финансовый результат не в том, что система помогает заработать, а в том, что она предотвращает финансовые потери.

Стратегический эффект ERP заключается в создании прозрачного поля для работы по общим правилам. Это исключает возможность ручных корректировок или работы в обход установленных регламентов. В нашей практике были случаи, когда после внедрения компанию покидали сотрудники, чья эффективность строилась как раз на использовании таких непрозрачных методов. Для руководителя это прямой финансовый результат: система предотвращает потери, которые раньше было практически невозможно отследить.

Расчет ROI — это способность показать, как технологическое решение решает три ключевые бизнес-задачи: напрямую сокращает расходы, повышает эффективность использования ресурсов и перекрывает каналы потерь. Но превратятся ли расчеты в реальный финансовый результат, зависит от выбора правильного партнера.

Внедрение ERP — это стратегическая инвестиция, сопоставимая по масштабу и рискам со строительством нового цеха. И как в любом серьезном строительстве, успех определяется не скоростью заливки фундамента, а качеством и детализацией проекта, который лежит на столе у инженера.

Настоящая цена проекта складывается из планирования, готовности к изменению собственных процессов и, что самое важное, выбора партнера, который обладает стратегическим видением и опытом в проектах вашего масштаба.

Если бы меня попросили дать только один совет руководителю, который стоит на пороге многомиллионного проекта, он был бы таким: разделите проект на две части. Сначала проведите тендер на предпроектное обследование. За относительно небольшие деньги вы получите дорожную карту проекта, четкое понимание его границ и реальной стоимости. И уже с этим документом на руках вы сможете провести второй, основной тендер, сравнивая предложения от интеграторов не по их обещаниям, а по тому, насколько точно они поняли и оценили вашу задачу.

В конечном счете, индикатором успеха любого проекта внедрения становится достижение измеримых бизнес-результатов. Тщательное планирование бюджета, управление рисками и правильный выбор партнера — ключевые шаги на пути к этой цели.

Источник: Дарья Рассказова, руководитель группы аналитиков системного интегратора РАУ ИТ