24 декабря 2025 г.

Окончание, начало здесь

Тревожную ситуацию в экономике чувствуют все: и корпоративные заказчики, об индексах настроений которых мы писали, и частные потребители. Компании, которые только сейчас начинают осознавать ситуацию и менять свои стратегии, с одной стороны, находятся в проигрышной позиции (они опоздали на пару кварталов), с другой — могут действовать быстрее и точнее, так как имеют возможность опираться на свежий опыт локальных игроков рынка, начавших проводить изменения гораздо раньше.

Сейчас планирование усложнено: ситуация незнакомая, перспективы неопределённые, от глобального опыта — а стагнация глобальна — во многом отрезаны. Однако принципы остаются прежними, и кроме пересмотра стратегий важно сценарное планирование. Необходимо иметь как минимум три финансовых сценария (базовый, пессимистичный, катастрофический). Оперативные задачи тоже известны: прежде всего, жесткий контроль денежного потока, отслеживание движения денежных средств, состояния складских запасов и пр. В стратегиях и в тактике приоритет — сохранение ликвидности любой ценой.

Универсальных рецептов не существует, но можно выделить некоторые направления действий.

«Индекс потребительского оптимизма», описывающий экономические настроения у частных лиц, хотя и вырос по итогам третьего квартала на 1 пункт, как сообщает агентство «Прайм» со ссылкой на «NielsenIQ Россия», но параметр продолжает оставаться в глубоко негативной зоне: его значение составляет 91, но из 200 возможных, а показания ниже 101 пункта указывают уже на пессимизм. Анализ ряда параметров из сегмента FMCG указывают на ряд изменений в покупательной активности россиян, обозначающих вхождение домохозяйств в «стагнационный» режим: например, в качестве источника белка все чаще переходят с мяса на птицу, что исследователи рассматривают как один из наиболее характерных признаков ситуации.

«Цель любой деятельности лежит за пределами этой деятельности»

Цель нужных преобразований много шире механического «обрезания костов» даже в условиях неясной общеэкономической перспективы. Оптимизацию проводят ради обеспечения эффективности. Например, сокращение персонала произвести можно — эти действия наиболее обсуждаемы — но предварительно следует понять, кто и как будет обеспечивать бизнес-процессы, насколько это окажется эффективно.

Доля фонда оплаты труда в расходной части бюджета у бизнесов зависит от ряда факторов, в том числе, от специализации — у ИТ-компаний она выше, у добывающих ниже — но в большинстве компаний эта статья расходов велика. В первую очередь сокращают сервисные подразделения, напрямую не участвующие в создании добавленной стоимости — кадровые службы, юридические департаменты и пр. Например, массовый найм вряд ли будет в ближайшее время, масштабных инвестиций в развитие кадров в большинстве случаев тоже ждать не приходится. Соответственно, нагрузка на HR снизится, поэтому данное направление можно оптимизировать (хотя у него появляются новые задачи — см. врезку), оно может понадобиться уже в среднесрочной перспективе, до которой бизнесу еще дожить надо.

Заметим, что компании сокращают штат в ряде подразделений, занятых в создании продукта. Тут «под нож» идут команды перспективных проектов, экономическая эффективность которых в краткосрочной перспективе сомнительна, а инвестиционная привлекательность, соответственно, невысока. Однако тут нужна осторожность, чтобы в ходе сокращений не потерять основу для конкурентных преимуществ, как настоящих, так и будущих. Полностью оказаться от инвестиций в разработку нельзя, но подходы должны быть пересмотрены. Зачастую эффективнее не создавать радикально новое, а модифицировать успешный продукт — упростить, удешевить, адаптировать для новых условий, создать «лайт-версию» и пр.

Заморозка найма часто оправдана, но у HR-отдела — который невозможно сократить «в ноль»! — акцент на новых задачах. Нужно выявить и мотивировать ключевых сотрудников — «звёзд», от которых зависит функционирование компании, реализация критически важных проектов и пр. Потеря таких кадров способна нанести существенный урон бизнесу, поэтому для их удержания нужны точечные бонусы, обучение, нематериальная мотивация и честная коммуникация о положении дел в компании.

Автоматизация рутинных процессов становится необходимой в условиях сокращения персонала. Внедрение CRM, ERP, систем электронного документооборота снижает издержки, минимизирует ошибки и высвобождает сотрудников — в имеющейся ситуации стоит подчеркнуть: оставшихся сотрудников! — для работы над задачами, обладающих или большей важностью, или создающих ценности.

Каждое новое действие нужно обосновать с точки зрения его вклада в создание ценностей «здесь и сейчас».

Важно переиспользование опыта ИТ

В новых условиях становится актуальным перенос ряда технологий, отработанных на ИТ, в область бизнес-практик. Например, концепцию FinOps изначально рассматривали как средство оптимизации экономических вопросов, связанных с «облачной» составляющей инфраструктуры, но наработанные практики становятся важными для других направлений, даже за пределами ИТ. Компаниям нужен «-ops» для системного пересмотра всех постоянных издержек: на аренду, подписки/сервисы, непрофильные активы и пр.

В стагнацию для компаний крайне опасна зависимость от узкого круга контрагентов или одного рынка сбыта, приоритетом становится системная диверсификация. Она актуальна в плане как расширения направлений для привлечения покупателей, так и круга поставщиков. Тут тоже опыт ИТ становится актуальным — вспомним уход от «vendor lock», повышенное внимание к цепочкам поставок (хотя бы для обеспечения безопасности) и пр. — но его нужно адаптировать под бизнес-задачи всей компании.

Вместо заключения

Период экономической стагнации для каждой компании — стресс-тест на устойчивость и зрелость бизнес-модели, на готовность бизнесов к адаптации к новым условиям и пр. Нужно укрепление отношений с клиентами, отточенная операционная эффективность, перестроенный продуктовый портфель и новые партнёрские связи.

Компании, которые ограничатся пассивным выжиданием и тотальной экономией, рискуют оказаться ослабленными. Напротив, те, кто действуют проактивно, не только минимизируют риски, но и создают мощный фундамент для будущего роста. Рост бизнеса отдельных компаний в период стагнации тоже вполне возможен.

Даже если оживление всей экономики пока находится за горизонтом планирования, а пока ни сроки, ни особенности такого развития событий неочевидны, возможности для роста возникнут даже в краткосрочной перспективе. Ряд компаний уйдут с рынка, а чтобы занять освобожденные ими рыночные доли, нужно находиться в лучшей позиции по сравнению с оставшимися конкурентами.

Источник: Александр Маляревский, внештатный обозреватель IT Channel News