Выгорание: что делать? Часть IV

19 февраля 2026 г.

Окончание. Начало здесь, здесь и здесь

Мы попросили комментарии руководителей компаний или HR-руководителей по поводу того, что можно предпринять, чтобы снизить риски выгорания сотрудников.

В опросе приняли участие:

• Александра Курчанова, заместитель директора по персоналу OCS
• Сергей Матусевич, директор по развитию ИИ и web-технологий Artezio (входит в группу компаний ЛАНИТ)
• Светлана Никулина, HR-директор Группы Rubytech
• Елена Орлова, директор по персоналу дивизиона разработки и тестирования IBS
• Мила Рябова, руководитель департамента маркетинга TERA IT DISTRIBUTOR

Мы задали экспертам такие вопросы:

1. Стало ли выгорание сотрудников в вашей компании в 2022–2025 годах заметнее? Если да, в чем это выражается?
2. Считаете ли вы выгорание индивидуальной проблемой сотрудника или системным эффектом среды? Или и то, и другое — тогда в какой степени?
3. Какие факторы сегодня сильнее всего выжигают ИТ-специалистов: нагрузка, неопределенность, постоянные изменения, дефицит кадров, давление сроков?
4. Есть ли различия в выгорании у разработчиков, ИБ-специалистов, менеджеров, продуктовых команд?
5. Как вы сегодня понимаете, что человек выгорает: по опросам, метрикам, обратной связи от руководителей?
6. Чья зона ответственности — профилактика выгорания: HR, линейный руководитель, сам сотрудник?
7. Как выгорание отражается на текучести, сроках проектов, качестве решений? Бывали ли случаи, когда сильные специалисты уходили из-за истощения?
8. Какие негласные установки в ИТ-среде сильнее всего поддерживают выгорание?
9. Какие меры против выгорания в вашей компании оказались рабочими?
10. Что оказалось важнее: психологическая поддержка или изменение процессов и ожиданий?
11. Что должно измениться в корпоративной культуре, чтобы «выгорание» перестало быть словом года?

Ответы на вопросы 1-4 опубликованы в первой, на вопросы 5-6 — во второй, 7-8 — в третьей части обзора. Здесь эксперты отвечают на вопросы 9-11.

9. Какие меры против выгорания в вашей компании оказались рабочими?

Александра Курчанова: Коллеги отмечают, что против выгорания лучше всего им помогает активное участие HR-партнёров в рабочих процессах. Сотрудники знают, что могут прийти к специалисту со своими вопросами и проблемами, если их по какой-то причине нельзя обсудить с руководителем.

Другой мощный инструмент — встречи «один на один». На них сотрудник может спокойно рассказать руководителю, что его беспокоит. Хорошо помогает переключиться наш внутренний проект wellbeing: лекции про баланс и заботу о себе и совместные спортивные активности, где можно найти единомышленников.

Сергей Матусевич: Самое эффективное — это не какая-то отдельная мера, а право человека сказать «стоп» без последствий для карьеры. Когда сотрудник может прийти и честно сказать: «Я на пределе, мне нужна пауза или снижение нагрузки» — и это не воспринимается как слабость или нелояльность. Это культурная вещь, её нельзя внедрить приказом, она выращивается. Из конкретных практик хорошо работают регулярные one-to-one, где обсуждается не только статус задач, но и состояние человека. Работает реалистичное планирование — когда мы честно оцениваем сроки и закладываем буферы, а не живём в режиме вечного аврала. Работает ротация — возможность переключиться на другой проект или другую роль, если текущая задача вымотала. Работает прозрачность: когда люди понимают, зачем они делают то, что делают, и видят результат своей работы. А вот что не работает — это формальные wellness-программы в вакууме. Йога по пятницам не компенсирует токсичного менеджмента и переработок.

Светлана Никулина: На практике наибольшую эффективность демонстрируют не разовые инициативы, а последовательные системные меры. Прежде всего, это реалистичное планирование с регулярным пересмотром объёма задач и чёткой расстановкой продуктовых приоритетов. Важным элементом становится стратегическая работа с техническим долгом, позволяющая избежать накопления нерешённых проблем.

Целесообразно ограничивать число параллельно ведущихся проектов и предусматривать регулярные паузы между крупными этапами работы — это помогает восстановить ресурсы и снизить уровень стресса. Существенно важно уменьшать долю «вечно срочных» задач и внеплановых поручений (ad hoc), которые нарушают рабочий ритм и создают ощущение постоянной гонки.

Необходимо снижать чрезмерную нагрузку на ключевых сотрудников, которые зачастую берут на себя «героическую» роль: здесь может помочь пересмотр зон ответственности и функционала. Руководители должны проходить специальное обучение, чтобы уметь отслеживать сигналы выгорания в команде и грамотно управлять энергетическим ресурсом коллектива.

Ключевым элементом здоровой рабочей среды становится нормализация права на отказ и приоритизацию задач, а также открытое обсуждение перегрузок без страха негативных последствий. Существенную роль играют регулярные командные встречи и диалог с руководством, включая топ‑менеджмент: это обеспечивает прозрачность коммуникаций и помогает каждому сотруднику понимать общую стратегию — куда движется компания, зачем это нужно и какую роль в этом процессе играет именно он.

Помимо этого отлично работают внутрикорпоративные механики: регулярные опросы eNPS и пульс-опросы с шерингом результатов и action-планов на команду, развитие внутренних комьюнити (профессиональных сообществ, сообществ по интересам — спортивных, интеллектуальных, волонтерских), поддержка инициатив сотрудников в участии в значимых профильных и социальных мероприятиях, а также создание комфортной рабочей среды (например, открытие собственного спортзала, обустройство офиса, возможность гибридного формата работы).

Елена Орлова: Практически все. Из года в год наша компания использует проверенные методы и ищет новый инструментарий для поддержки сотрудников, организации комфортного пространства для работы. Например, в 2024 году мы запустили программу «Рекреационный офис», в рамках которой сотрудники компании, а также члены их семей могут провести две недели в одном из офисов на берегу моря в отелях южных городов (Геленджик, Байкал, Сочи). В 2022 году стартовали программу «Экскурсии IBS», когда сотрудники могут посетить различные уголки нашей страны с насыщенной экскурсионной программой по льготной корпоративной цене. Общение в неформальной обстановке и в интересных локациях поддерживает ментальное здоровье и предупреждает возможное выгорание.

В 2025 году мы запустили уникальный проект «Семья в IBS». Молодые семьи, вступившие в брак и ожидающие малышей или уже имеющие пополнение в семье, могут воспользоваться различными преференциями:

• поездка в рекреационный офис,
• корпоративный тур на двоих (субсидированный компанией),
• материальная поддержка различных событий в жизни, поддержка здоровья.

Кроме того, у нас существует образовательные программы, в которые включаются все: менеджеры высшего и среднего звена, сотрудники линейных должностей. С помощью этих программ можно приобрести навыки управления временем, стрессом, эмоциями.

Многие инструменты из этих программ переходят в регулярные ритуалы по поддержке ментального здоровья наших сотрудников.

Мила Рябова: Прозрачность и честность. Мы открыто обсуждаем с сотрудниками риски. Когда люди понимают причины проблем и как их решать, уровень тревоги падает.

Право на «офлайн». Мы стараемся не дергать людей в нерабочее время, понимая, что отдых — это залог того, что завтра сотрудник не совершит фатальную ошибку. Заранее планируем отпуска и командировки, чтобы сотрудник понимал свою загруженность и периоды отдыха.

10. Что важнее: психологическая поддержка или изменение процессов и ожиданий?

Александра Курчанова: Мы уверены, что открытость, заложенная в культуру OCS с самого основания компании, помогает сотрудникам дольше сохранять энергию и чувствовать себя комфортно на работе. Важно обсуждать проблемы, даже если их нельзя быстро или полностью решить.

Сергей Матусевич: Изменение процессов — однозначно. Психологическая поддержка важна, но она работает с последствиями, а не с причинами. Можно дать человеку доступ к психологу, и это поможет ему справиться с тревогой. Но если он вернётся в ту же среду, которая эту тревогу создала, — через пару месяцев всё повторится. Это не значит, что психологическая поддержка не нужна. Нужна, особенно для тех, кто уже в сложном состоянии. Но если выбирать, куда инвестировать ресурсы в первую очередь, — я бы выбрал процессы. Пересмотреть систему планирования, чтобы люди не жили в вечном авральном режиме. Дать командам больше автономии в принятии решений. Сделать нагрузку предсказуемой. Убрать практику ставить «вчерашние» дедлайны. Это сложнее, чем купить подписку на сервис психологической помощи, но это даёт устойчивый эффект. Идеальная ситуация — когда работают оба направления, но фундамент всё равно в процессах.

Светлана Никулина: На мой взгляд, это равнозначные вещи, но все же изменение процессов и ожиданий — первично. Психологическая поддержка крайне важна, но она не компенсирует системную перегрузку и нереалистичные сроки, если человек идёт к психологу, а возвращается в ту же перегруженную систему — эффект будет временным.

Елена Орлова: Важно все делать сообразно цели и соблюдать баланс. Психологическая поддержка без изменений в процессах не всегда 100% действенна. Изменения процессов без должной подготовки и работы с персоналом могут вызывать дополнительный стресс, которого можно избежать.

Мила Рябова: Однозначно — процессы. Психолог не исправит ситуацию, если у человека висит 40 «горящих» задач. Как руководитель, я прежде всего работаю с приоритетами: мы часто вместе с командой садимся и решаем, какие задачи мы передвинем, какие поставим в приоритет, определяем реальные сроки исполнения. Это лечит выгорание лучше любых тренингов по медитации.

***

Эксперты сходятся в главном: выгорание нельзя победить отдельными «точечными» мерами — его реально снижает только системная работа с процессами и культурой.

1. Процессы важнее психологических «костылей». Психологическая поддержка признаётся полезной, но вторичной. Без изменения нагрузки, планирования, приоритетов, дедлайнов любая терапия даёт лишь временный эффект. Источник выгорания — не в психике человека, а в устройстве работы. Психологическая поддержка важна, но она работает с последствиями, тогда как корень проблемы почти всегда в процессах, ожиданиях и стиле руководства.
2. Психологическая помощь может облегчить состояние человека, но если он возвращается в ту же перегруженную и хаотичную среду, эффект будет временным. Настоящая профилактика — это реалистичное планирование, предсказуемая нагрузка, адекватные сроки, автономия команд, понятные приоритеты.
3. Ключевой фактор — управляемая нагрузка. Эксперты единодушны, что работают реалистичное планирование, ограничение параллельных задач, буферы и паузы, отказ от режима вечного аврала, перераспределение ответственности. Героизм и перегрузка рассматриваются как признак плохого управления, а не доблесть.
4. Культура «можно сказать стоп»: сотрудник должен иметь право сказать «я на пределе» без страха последствий. Это включает нормализацию отказа, право на паузу, честный разговор о состоянии, отсутствие стигмы слабости.
5. Регулярный живой диалог важнее формальных программ. Практически все выделяют: one-to-one встречи, прозрачность решений, открытость руководства, доверие и прямую коммуникацию. Формальные wellbeing-активности без изменения реальной нагрузки малоэффективны.
6. Выгорание снижается там, где руководитель видит состояние людей, управляет приоритетами, защищает команду от перегруза, показывает пример баланса. HR — поддержка, но не центр решения.

11. Что должно измениться в корпоративной культуре, чтобы «выгорание» перестало быть словом года?

Александра Курчанова: На наш взгляд, чтобы тема выгорания перестала быть такой острой, в компаниях и корпоративной культуре должно быть больше открытости. Важно, чтобы сотрудники чувствовали: их слышат, их мнение важно. Проблемы можно и нужно решать вместе — это самая важная база для профилактики выгорания.

Сергей Матусевич: Должно измениться отношение к устойчивости как к бизнес-ценности. Сейчас компании мыслят короткими дистанциями: закрыть квартал, выпустить релиз, выполнить план. Люди в этой логике — ресурс, который можно выжать сейчас, а потом заменить. Но рынок уже показывает, что так не работает: специалистов мало, они дорогие, а выгоревший профессионал восстанавливается месяцами. Выгоднее беречь тех, кто есть. Второе — нужно перестать путать интенсивность с эффективностью. Человек, который работает шестьдесят часов в неделю, не в два раза продуктивнее того, кто работает сорок. Чаще — наоборот. Переработки нужно воспринимать не как доблесть, а как индикатор проблем в планировании или ресурсах. И третье — лидеры должны показывать пример. Если руководитель сам работает на износ, отвечает на письма в полночь, не берёт отпуск — он транслирует эту норму вниз, что бы он ни говорил на словах. Культура меняется не через декларации, а через поведение тех, на кого смотрят остальные. Когда топ-менеджер уходит в отпуск и действительно отключается — это сигнал, что так можно.

Светлана Никулина: Переход от модели «героизма» к культуре устойчивости предполагает фундаментальную смену рабочих парадигм. Вместо постоянного ускорения, истощающего ресурсы, необходимо выстраивать осознанный рабочий ритм, позволяющий сохранять продуктивность без выгорания.

На смену молчаливому терпению приходит открытый диалог — не только о текущих задачах, но и о глубинных смыслах деятельности, о реальных ожиданиях и результатах. Это создаёт пространство для честного обсуждения перегрузок и поиска совместных решений.

Отход от практики единоличных решений ведёт к распределению ответственности: сотрудникам предоставляется реальная автономия в принятии решений, а руководство фокусируется на системной поддержке их ресурсного состояния. Такой подход формирует устойчивую рабочую среду, где эффективность достигается не ценой личного истощения, а за счёт сбалансированного распределения нагрузки и взаимного доверия. Тогда выгорание может перестать быть нормой и стать управляемым риском, а не хроническим состоянием отрасли.

Мила Рябова: Мы должны перейти от «культуры достижений любой ценой» к «культуре устойчивости». Компании должны осознать, что человек — это не возобновляемый ресурс, а сложный капитал. Нужно нормализовать право на отдых. Когда руководители начнут на своем примере показывать, что уходить в отпуск без ноутбука — это норма, тогда и градус выгорания в командах начнет снижаться. Когда руководитель (он же HR) строит доверительные отношения, где можно признаться в усталости без страха увольнения, тогда мы сможем справляться с любыми внешними кризисами.

***

Эксперты фактически формулируют одну и ту же модель будущей культуры — культуру устойчивости. Её ключевые признаки: открытость и доверие вместо молчаливого терпения; право на усталость без угрозы карьере; отдых как норма, а не слабость; переработки как сигнал проблемы, а не повод для гордости; лидеры показывают пример своим поведением, а не лозунгами; человек рассматривается как долгосрочный капитал, а не расходный материал.

Источник: IT Channel News