Аналитики Gartner назвали три новые компетенции, которые помогут руководителям высшего звена подготовиться к будущим вызовам.

По данным аналитической компании Gartner, дефицит компетенций в высшем руководстве (C-suite) представляет собой главный риск для любой организации. Лучше всего снизить этот риск способен директор по управлению персоналом (CHRO).

Ингрид Ламан (Ingrid Laman), вице-президент и аналитик Gartner, представила три новые компетенции, которые отличают наиболее эффективных руководителей высшего звена.

«Проблема большинства организаций заключается не в нехватке компетентных руководителей. Неудобная правда состоит в том, что организации не могут отвечать на завтрашние вызовы, опираясь на модель лидерства, сформированную для вчерашних условий», — заявила Ламан.

Поскольку разрыв в управленческих компетенциях становится одним из наиболее критических бизнес-рисков, HR-директора имеют особые возможности для пересмотра требований к руководителям, согласования системы мотивации с новыми лидерскими компетенциями и подготовки управленческих команд к будущим потребностям бизнеса.

1. Прогнозирование на основе внешних факторов

Организации работают в условиях, на которые все сильнее влияют геополитическая нестабильность, экономическая неопределенность и сбои в цепочках поставок. Традиционные подходы к планированию становятся менее эффективными, поэтому руководителям необходимо быть готовыми к нескольким возможным сценариям будущего, а не ориентироваться на единственный ожидаемый вариант развития событий.

Прогнозирование на основе внешних факторов — это способность непрерывно отслеживать изменения и готовиться к потенциальным угрозам для бизнеса и рынка труда, используя нетрадиционные источники деловой информации.

Вместо попыток предсказать будущее руководители с такой компетенцией разрабатывают гибкие стратегии, основанные на сценарном планировании. Это позволяет сохранять свободу выбора и повышает шансы организации на успех даже в условиях нестабильности и недостатка информации.

HR-директорам следует выделять время для анализа внешних факторов в ходе стратегического планирования с участием руководства. Также необходимо закреплять ответственность за подготовку к рискам на уровне отдельных функций и увязывать с ней систему мотивации руководителей.

2. Управление трансформацией бизнеса с помощью ИИ

Хотя искусственный интеллект основан на технологиях, успешность трансформации зависит от руководителей, способных сформировать общее видение, перестроить рабочие процессы и укрепить доверие сотрудников к изменениям.

«Многие руководители ошибочно полагают, что для лидерства в этой области им необходимо быть глубокими техническими экспертами. Это не так, — отметила Ламан. — Задача высшего руководства состоит не в том, чтобы создавать ИИ. Оно должно определить, какие бизнес-задачи лучше всего решать с помощью ИИ, перестроить рабочие процессы для получения максимальной ценности и помочь сотрудникам адаптироваться к изменениям».

По словам аналитика, успех будет в меньшей степени зависеть от технической экспертизы и в большей — от способности организовать масштабную трансформацию бизнеса в соответствии с четкой стратегией внедрения ИИ.

HR-директорам следует заручиться поддержкой руководства и обеспечить ресурсы для непрерывного обучения работе с ИИ. Особое внимание необходимо уделить развитию ИИ-грамотности — пониманию того, как искусственный интеллект влияет на рабочие процессы.

Кроме того, соответствующие управленческие компетенции следует включить в программы развития руководителей высшего звена.

3. Формирование культуры ответственного отношения к затратам

Руководители должны создавать среду, в которой сотрудники понимают экономическую составляющую своей работы, имеют представление о затратах и несут ответственность за использование ресурсов.

Эффективные руководители формируют культуру, в которой сотрудники понимают, как их работа создает ценность и влияет на расходы, располагают информацией о динамике затрат и распределении бюджета и относятся к ресурсам организации так же ответственно, как к собственным.

В результате управление затратами перестает быть исключительно задачей финансового подразделения и становится частью повседневных рабочих процессов во всей организации.

HR-директорам следует тесно взаимодействовать с финансовыми директорами (CFO), чтобы помочь руководителям других направлений сформировать культуру осознанного отношения к затратам. Важно также оценивать влияние решений по сокращению расходов на персонал до их реализации.

Наконец, финансовую грамотность, ответственность за использование ресурсов и прозрачность затрат необходимо учитывать при планировании преемственности руководителей. Это позволит включить соответствующие компетенции в программы подготовки будущих управленческих команд.

Источник: