В конце 2008 г. состоялась встреча руководителей подразделений НР и партнерских компаний с экспертами, которые высказали свое мнение о том, как кризис может отразиться на деятельности участников мероприятия, и дали рекомендации, касающиеся наиболее эффективных, с их точки зрения, методов и инструментов управления, которые позволят руководству компаний сохранить бизнес в кризисной ситуации.
Открывая встречу, Оуэн Кемп, вице-президент и генеральный директор «НР Россия», отметил, что «сейчас в России мы попали в непростую ситуацию глобального кризиса, масштабы которого в данный момент еще трудно оценить. США и многие страны Евросоюза уже заявили о начале рецессии, такие страны, как Исландия и Венгрия, потерпели банкротство, ряд других стран несут грандиозные убытки. В этих условиях важно понять, какие управленческие решения следует принимать руководству компаний, чтобы преодолеть кризис. Одним из важных инструментов для получения дополнительного конкурентного преимущества является внедрение и использование новых технологий — с их помощью можно сократить издержки, управлять рисками и высвобождать средства для поддержания бизнеса в сложное время».
Прогнозы развития ситуации
Приглашенные на встречу эксперты прежде всего представили прогнозы относительно того, как будет развиваться кризис в России. Сергей Смирнов, директор лаборатории по финансовой инженерии и менеджменту при Высшей школе экономики, утверждает, что доллар США перестанет быть резервной валютой, и, возможно, это произойдет через год-полтора: «К концу 2009 г. могут возникнуть финансовые проблемы, связанные с дефолтом по государственным обязательствам в США либо с очень значительной девальвацией доллара. Уверен, что негативные кризисные явления, в частности массовые банкротства, проявятся в полной мере с весны 2009 г., но не могу прогнозировать, когда появится новая резервная валюта».
В то же время он считает, что Россия находится в очень неплохом положении по сравнению с другими странами: «Если сопоставить три показателя — величину ВВП, величину государственного долга и резервы, то наша страна является лидером. Россия вовремя вывела значительную часть из долларовой зоны, поэтому, если произойдет самое плохое, в меньшей степени будет подвержена воздействию негативных факторов».
В том, что российская экономика продолжит развитие даже в условиях кризиса, уверен Александр Широв, заведующий лабораторией Института народно-хозяйственного прогнозирования РАН: «Наши оценки составляют от 4 до 4,8% прироста ВВП в 2009 г., хотя Международный валютный фонд опубликовал оценку 3,5%. У нас страна большая и экономика большая. Много секторов хозяйства еще в течение длительного времени будут расти темпами выше 10% — в России есть незаполненные и емкие рынки, к ним относится и рынок ИТ. Если вы сравните обеспеченность компьютерной техникой среднего российского предприятия, то увидите, что она значительно ниже, чем в любой развитой стране. И это же относится к любому среднему российскому домохозяйству».
В то же время руководителям компаний он посоветовал в кризисной ситуации пересмотреть структуру издержек и по возможности снизить их: «При этом в самую последнюю очередь следует урезать инвестиции, на это нужно наложить «табу». И если у вас есть кредиты в долларах США, то очень советую побыстрее с ними рассчитаться». А Сергей Смирнов добавил: «Еще один совет: старайтесь стабилизировать финансовые потоки, это основной принцип антикризисного управления».
Антикризисный PR как инструмент выживания
Советник председателя совета директоров коммуникационной группы «Агентство гуманитарных технологий» Валентина Голубева напомнила, что слово «кризис» по-гречески означает «поворотное решение в изменившейся ситуации». А поворотное решение подразумевает изменение способа действия. Кризисы возникают как от недостатка, так и от переизбытка ресурса. Руководители лучших западных корпораций всегда готовы к этому и имеют заранее разработанную антикризисную программу. В нашей же стране, как правило, «пока кризис не грянет, россиянин не перекрестится». Народный опыт, выраженный в пословицах и поговорках, говорит о том, что кризисы были, есть и будут. Возникновение и преодоление кризисов циклично и подобно смене времен года. И если вы живете не на экваторе, то уже много раз преодолевали этот кризис и даже извлекали бонусы для себя. Попробуем перефразировать поговорку: «Кому война, а кому мать родна» — и выяснить, «кому останется кризис, а кому — репутация и бизнес». Во время «пожара» нужно спасать не только жизнь, но и лицо (т. е. репутацию) — это и есть антикризисный PR. Он бывает внутрикорпоративный и внешний. Реализовывать антикризисный PR, как и делать хирургическую операцию, должны только специалисты.
Реструктуризация как инструмент выживания
Лев Третьяков, исполнительный директор инвестиционной компании «РОЭЛ. Управление проектами», полагает, что реструктуризация должна начинаться с непредвзятого анализа текущего финансового положения компании, ее заказов, маркетинга и, во вторую очередь, ресурсов, производственных возможностей и поставщиков. По мнению Антона Буланова, заместителя директора АНО «Центр Желдорреформа» по стратегическому планированию, кризис даже полезен, так как, вне зависимости от того, потеряет ли компания деньги или выиграет, он заставит ее руководителей отказаться от всевозможных излишеств в бизнесе.
Одним из действенных и эффективных инструментов в процессе пересмотра структуры бизнеса компании может стать реструктуризация кредиторской задолженности. Лев Третьяков подчеркнул, что в предыдущие несколько лет финансовый сектор переживал очень бурный рост и раздавал кредиты на хороших условиях кому угодно: «Многие предприятия этим активно пользовались, и в структуре их баланса кредиторская задолженность составляет весомую долю, от которой нужно избавляться. Конечно, если есть кредит под 12% годовых, реструктуризировать его под 17% неэффективно, но если от банка поступит требование вернуть деньги, то тогда может быть уже поздно».
Использование консалтинга
Хотя, по мнению Сергея Смирнова, не существует универсальных рецептов поведения в условиях кризиса для каждой отдельной компании, он считает, что в сложившихся условиях чрезвычайно возрастает роль эффективного корпоративного управления: «Какая-то часть руководителей этого не понимает, но значительно хуже, когда руководство не понимает, что оно не понимает!» Он, так же как и Лев Третьяков, считает, что без квалифицированной помощи руководители компаний могут не справиться, и потому советует набирать в советы директоров независимых членов, причем среди них должен быть по крайней мере один, который разбирался бы в финансовых отчетах. Важно также наличие в совете независимого директора по риск-менеджменту: «Есть возможности зарабатывать на падающем рынке, но здесь нужен интеллект. На растущем рынке этого не требуется — вложил и получил с прибылью».
С ним солидарен генеральный директор финансовой компании «Кредитмарт» Николай Корчагин: «Проблемы российских компаний связаны с явной нехваткой специалистов и низкой культурой стратегического планирования. Многие компании составляют планы, используя командно-административные технологии, когда планирование осуществляется «от базы» — год закончился, экстраполировали его результаты на следующий год, в следующем году все продолжается так же, а тут раз!.. Кризис! А у компании нули по многим показателям, и руководители не знают, куда двигаться дальше. Я думаю, что те компании, которые не побоятся в условиях кризиса разработать долговременные планы или открыть у себя новые бизнесы, ждет успех».
Работа с персоналом
В кризисных условиях одной из часто используемых мер становится увольнение сотрудников и/или снижение их заработной платы. Лев Третьяков не считает сокращение кадров основным инструментом: «Сокращать следует балласт, а «золотое ядро», безусловно, нужно удерживать. Сокращение кадров разумно использовать в крупных компаниях, где штат исчисляется десятками тысяч человек».
Ольга Прокофьева, генеральный директор консалтинговой компании «БюроАкцент», отмечает, что сейчас основная проблема для персонала — это неопределенность, непонятно, кто и когда будет востребован. Согласно закону Парето, 20% персонала компании создают 80% ее оборота и наоборот, поэтому эксперт подчеркивает: «Если положение основных специалистов остается неизменным, то руководству компаний не очень понятно, что делать с 60–80% остальных сотрудников, которые, естественно, опасаются увольнения и потери денег. Дополнительную сложность кадровой проблеме придает то, что выращенный и обученный персонал, с таким трудом найденный и перекупленный у конкурентов на рынке, не умеет работать в ситуации кризиса».
По мнению Ольги Прокофьевой, в кризисной ситуации для компаний критически важны два фактора — сохранение гибкости и повышение производительности труда: «Опасность увольнения и потери денег недолго мотивирует работников эффективно работать, и потому производительность труда автоматически не увеличивается. Поэтому нужно создавать в компании «атмосферу вовлеченности» вашего персонала, а не нагнетать страхи по поводу возможного предстоящего увольнения. Практически других превентивных мер, кроме вовлечения персонала в работу, мотивации сотрудников к большей отдаче и открытости в работе с кадрами, не существует». И советует обращать внимание на то, насколько менеджеры компании могут профессионально решать задачи, которые перед ними ставят руководители.
Эту точку зрения вполне разделяет психоаналитик Мария Арбатова: «Отношения, построенные на доверии, более выигрышны для руководства компании. Но ролевые функции руководителей тоже требуют изменений — на какой-то длительный срок они должны стать „опекающими родителями“ своих подчиненных. Если вы будете смотреть на своих сотрудников как на профнепригодных, распущенных, истеричных, то ничего, кроме текучки кадров, вам это не принесет».
С точки зрения мотивации, считает Ольга Прокофьева, очень важно говорить с сотрудниками, спрашивать, выяснять, чего они боятся, почему боятся, разъяснять свои шаги и решения. Это мотивирует их работать с большей отдачей, чем просто выполнять распоряжения и отвечать за свои ошибки.
Людмила Айвар-Трунова, заместитель председателя президиума Коллегии адвокатов, обращает внимание руководителей компаний на юридическую сторону кадровой политики: «Нужно четко понимать, что кадровые перестановки в компаниях — увольнения, изменения статуса, штатного расписания, уменьшение заработной платы — должны строго регулироваться трудовым законодательством». Она приводит пример, когда был выигран процесс по восстановлению на работе одной из руководителей компании, которую незаконно сократили. После 6 месяцев, в течение которых шел судебный процесс, ее вынуждены были восстановить на прежнем месте работы, и хотя она ничего не делала, по решению суда компания ей выплачивает по 10 тыс. долл. ежемесячно.
Ориентация на новые технологии и продукты
Ряд экспертов считает, что наряду с реструктуризацией и работой с персоналом компании должны нацеливаться на разработку и предложение своим клиентам новых продуктов и услуг. Так, Андрей Щербак, директор Центра экономического прогнозирования при Высшей школе управления, уверен, что нужно по-новому подойти к запросам потребителей, изыскивать принципиально новые технологии и товары, которые будут массово востребованы, создавать то, чего еще ни у кого нет.
Он советует вкладывать деньги в инновации, в новые разработки, пытаться угадывать будущее рынка: «При этом стратегия выпуска продуктов, не сильно отличающихся от существующих, может оказаться на обочине. Будущее за принципиально новыми, революционными продуктами, которые создадут новые рынки, где их создателей ожидает успех».
Редакция CRN/RE благодарит компанию HP за помощь в подготовке статьи.