Сервис — составная часть продаж, и вендоры стремятся обеспечить сервис своей продукции на всей территории страны, для чего обычно заключают сервисные контракты с крупными специализированными сервисными компаниями (КССК). Как подходят КССК к развитию региональных сетей сервис-центров, что мешает успешному осуществлению их планов, и какие пути преодоления возникающих проблем эти компании выбирают?
К обсуждению этих вопросов мы пригласили руководителей семи КССК, имеющих развитые сети сервис-центров в регионах. Среди них четыре — «АС», «CPS — Технический центр», «ИнтерРадиоПрибор» и НТЦ «Юнисерв» — изначально создавались как профессиональные сервисные компании.
Три другие компании созданы ИТ-холдингами и потому занимаются обслуживанием только компьютерной техники: компания BI образована холдингом Stins Coman, R-Style Service — часть холдинга R-Style, «В-Сервис» создана компанией Rover Computers. По словам их руководителей, они работают как профессиональные независимые сервисные компании. Тем не менее очевидно, что принадлежность к крупной ИТ-структуре не может не оказывать влияния на политику и развитие этих сервисных компаний.
От контракта до конфликта
Лет десять назад каждый из приходивших в Россию вендоров ставил задачу создать сеть сервис-центров, охватывающую как можно большую территорию страны, и, как утверждает Сергей Касаткин, генеральный директор R-Style Service, «подписывал сервисные контракты почти со всеми без разбора». В результате сервисом стали заниматься очень многие торговые организации, не рассматривающие сервис как бизнес, — только потому, что это помогало им продавать технику.
По общему мнению наших собеседников, сейчас в структуре сервисных организаций в регионах можно выделить сравнительно небольшую группу независимых региональных компаний (по оценкам столичных КССК, не более 50), профессионально занимающихся сервисом; все же остальные — это по-прежнему отделы технической поддержки дистрибьюторских и дилерских компаний.
Последних руководитель R-Style Service не считает полноценными сервисными организациями. «То, что демонстрируют эти отделы, в большинстве случаев сервисом не является. Не имея возможности выполнять достаточно большой объем ремонтных работ, многие продающие компании строили свой сервисный бизнес и получали прибыль, в том числе на фиктивных, невыполненных ремонтах, что до последнего времени допускала несовершенная система отчетности у вендоров. Сейчас эта лазейка исчезает, поскольку все вендоры начали тщательно считать деньги», — объясняет он.
Его поддерживает Владимир Агишев, председатель совета директоров группы компаний «CPS — Технический центр»: «Когда торгующая организация выделяет стол, сажает за него инженера и называет это сервис-центром, говорить о его рентабельности и качестве ремонта просто смешно». Зато ему значительно проще, чем независимым сервисным компаниям, получить авторизацию у вендора, поскольку он может шантажировать вендора отказом от закупок его техники. Вендор «скрепя сердце» вынужден его авторизовать, а потом, как правило, сетует на то, что этот сервис-центр присылает фиктивные отчеты, плохо ремонтирует технику и на него поступает масса рекламаций и жалоб от пользователей.
По прошествии некоторого времени руководители дилерских компаний нередко выделяют сервис в самостоятельные бизнес-подразделения, чтобы те сами зарабатывали деньги. Но ни по качеству выполняемых ремонтных работ, ни по уровню рентабельности они, как считает Агишев, не могут составить конкуренцию профессиональным сервисным компаниям в регионах. Тем не менее КССК, подписывая контракты с вендорами, вынуждены привлекать в качестве партнеров такие «сервисные отделы» дилеров, поскольку во многих регионах с низким уровнем платежеспособного спроса нет независимых сервисных компаний, с которыми КССК предпочитали бы работать.
При этом, как отмечает Агишев, зачастую возникает «лукавая» ситуация: «Некоторые сервисные организации являются партнерами одновременно нескольких КССК. Это прямой путь к конфликтам с вендором — отремонтировав одно изделие, партнер отсылает отчеты сразу двум или более КССК. Вендор это быстро выявляет, и перед ним приходится краснеть».
Подобные коллизии дают основание Игорю Ушакову, техническому директору компании «ИнтерРадиоПрибор», сделать вывод, что «партнерские сети неуправляемы». Вот почему большинство КССК стремится создавать сети собственных сервис-центров. Среди таких компаний «ИнтерРадиоПрибор», R-Style Service и «CPS — Технический центр».
Расчет на собственные силы
Компания R-Style Service еще в 1998 г. объявила своей стратегией «сервис собственными силами», и, как говорит Сергей Касаткин, сейчас около 90% всех работ выполняют ее подразделения в регионах и лишь 10% региональные партнеры.
R-Style Service не планирует иметь сотни сервис-центров во всех субъектах федерации, как того подчас требуют вендоры и корпоративные заказчики, реализующие крупные проекты. «На создание полноценного, функционирующего в промышленном масштабе сервис-центра нужно потратить не менее двух-трех лет, и когда кто-то говорит, что за два месяца открыл 75 сервис-центров, то это фикция и рекламно-маркетинговый ход», — утверждает Сергей Касаткин.
Группа компаний «CPS — Технический центр» пошла по иному пути, открывая в регионах франчайзинговые сервис-центры. «Три-четыре года назад, когда у нас не было ни одного такого сервис-центра, наш бизнес в регионах составлял всего 20% от московского. Создание франчайзинговой сети привело к тому, что за полтора года эти центры быстро выросли, и суммарный объем их бизнеса стал больше московского на 10%», — подчеркивает Владимир Агишев.
Франчайзинговые сервис-центры создаются либо на базе наиболее активных региональных сервисных компаний, стремящихся развивать собственный бизнес и готовых применять технологии CPS, либо «с нуля» на средства инвесторов, готовых вложить деньги в сервисный бизнес. Как утверждает Агишев, второй путь предпочтительнее, так как персоналу вновь созданного центра не приходится ломать устоявшиеся традиции и привычки, что всегда дается с большим трудом: «В любом случае во франчайзинговом сервис-центре внедряется действующая в нашей компании ERP-система, которая жестко связывает все технологии в единую, легко контролируемую цепочку. И уже многие существующие сервис-центры готовы работать по нашим технологиям».
Что стоит за гарантией вендора
Будучи авторизован в качестве партнера КССК, сервис-центр получает право выполнять ремонт техники тех или иных вендоров. На какую прибыль он может рассчитывать?
Очевидно, что ответ на этот вопрос состоит из двух частей. Если говорить о послегарантийном ремонте, то он выполняется за плату, и на нем сервис-центры могут неплохо зарабатывать. Значительно сложнее обстоит дело с гарантийным ремонтом, выполнение которого оплачивает вендор, и мнения руководителей КССК о прибыльности этого занятия расходятся.
«Такие ремонты несомненно приносят прибыль, нужно только добиться больших объемов работ, — говорит Сергей Виноградов, директор компании «АС». — Например, 70% ремонтов компьютерной техники мы осуществляем по гарантии, ее сроки возрастают, и появляется возможность заработать. Да и как можно заниматься сервисом, не имея возможности осуществлять гарантийный ремонт?»
В то же время Сергей Береговенко, заместитель гендиректора по работе с региональными партнерами компании «В-Сервис», констатирует, что большинство партнеров в регионах делают ставку на увеличение числа послегарантийных ремонтов. По его данным, лишь в крупных городах существуют одна-две сервисные компании, которые наряду с выполнением платных послегарантийных ремонтов оказывают существенный объем услуг по гарантии, что для них важно.
Поэтому Игорь Калинич, исполнительный директор НТЦ «Юнисерв», полагает, что в регионах выполнение гарантийных ремонтов все больше становится средством поднятия имиджа компании, чем способом зарабатывания денег. Правда, обретая статус авторизованного партнера, региональный сервис-центр рассчитывает получить доступ к оригинальным запчастям и фирменной техдокументации, что впоследствии дает возможность зарабатывать на платных ремонтах, а также обучить своих сотрудников и получить от производителя сертификат, наличие которого помогает привлечь внимание крупных корпоративных клиентов.
Прямо противоположного мнения придерживается Сергей Касаткин: «Возможность заработать на гарантии для отдельного сервис-центра в регионе сейчас близка к нулю, и дальше будет еще хуже». Он мотивирует это четко обозначившейся в последнее время позицией большинства вендоров — свести к нулю собственные расходы на гарантийный ремонт. У производителей была задача захватить российский рынок, и никто из них не оценивал предстоящие расходы по поддержке проданного оборудования. Теперь пришло время считать деньги и максимизировать прибыль. Как утверждает Касаткин, представитель одного из крупных вендоров прямо заявил: «Наша политика сводится к тому, что гарантийный ремонт для вас должен быть убыточным или по крайней мере бесприбыльным. Мы даем вам возможность приобщиться к сообществу наших партнеров, и вы сами должны заработать деньги на послегарантийном ремонте и дополнительных услугах, но никак не на гарантии».
По словам Касаткина, используя разные предлоги, например неправильное оформление документов или нарушение регламентных сроков, вендоры все чаще отказываются оплачивать работы, выполненные по гарантии бесплатно для клиента. Критерии оценки сервисных партнеров постоянно ужесточаются. Вводимые новые схемы документооборота и логистики делают взаимодействие все более ресурсоемким и затратным для партнеров. Кроме того, вендоры требуют обязательного наличия дорогого специализированного оборудования, вводят плату за поставляемую техническую документацию и обучение, что сводит к нулю прибыль, получаемую от ремонтов по гарантии.
Когда вендор не хочет платить
Основной проблемой развития сервиса в регионах все руководители КССК считают, что отношения с вендорами. Речь идет не только о недостаточном финансировании вендорами сервиса в России, но и о невозможности подписания с ними таких контрактов, где были бы оговорены все аспекты работы: поставка запчастей, списание брака и отношения с клиентами — корпоративными и индивидуальными — в соответствии с действующими в стране законами.
Сергей Виноградов в качестве примера приводит компанию CTX, которая в своих контрактах не использует понятия «физическое лицо», и потому российские сервисные компании при обращении к ним частных лиц вынуждены за свой счет доставлять ее оборудование для ремонта в сервис-центр и обратно. А представители другого вендора, по словам Виноградова, открыто заявляют, что платят российским сервисным компаниям вдвое меньше, чем получают аналогичные компании в Европе.
«В любой европейской стране ни один вендор не позволит себе неуважительного отношения к компаниям, которые помогают ему делать бизнес, но в России это не так», — считает Владимир Агишев, упоминая Hewlett-Packard, которая осенью прошлого года расторгла около 25 контрактов с местными сервисными компаниями. Компания «CPS — Технический центр» перестала обслуживать технику НР, поскольку не приняла условия, по которым большая часть прибыли оставалась у российского офиса НР.
«Отношение вендора к нам сказывается на наших региональных партнерах, на возможностях развития качественного сервиса в регионах, — объясняет он свою позицию. — Наши партнеры получают долю от объемов, прописанных в контракте между нами и вендором. От того, насколько грамотно будет выстроено взаимодействие между КССК и вендорами, зависят условия работы региональных партнеров, их прибыль». Он считает, что российские КССК должны вести себя жестко по отношению к вендорам, которые осуществляют платежи с задержками или не выполняют обязательств по контракту, и расторгать с ними договоры в одностороннем порядке.
Незнание законов не освобождает от ответственности
Эту позицию разделяет Игорь Ушаков, который отмечает, что КССК приходится подписывать контракты, в которых вендоры оставляют за собой право в любой момент пересмотреть условия договора, а также заключать договоры с другими партнерами. По его словам, сейчас привлечь вендора к судебной ответственности за невыполнение контракта российские КССК не могут. В то же время есть много примеров того, как зарубежные компании разрывали отношения с нашими сервисными компаниями, требовавшими одного — соблюдения условий подписанных контрактов.
«У нас нет нормальных, цивилизованных рычагов воздействия на вендоров», — констатирует Владимир Агишев. Ни правительство, ни Торгово-промышленная палата РФ не предпринимают достаточных усилий для создания системы цивилизованных взаимоотношений между участниками рынка, считает он. В этих условиях должен появиться координирующий орган, который позволил бы всем российским КССК вырабатывать и проводить согласованную политику по отношению к вендорам. Первым важным шагом в этом направлении стало решение семи московских КССК о вступлении в ассоциацию РАТЭК1.
«Нужно понимать, какие контракты подписываешь, — говорит Владимир Агишев. — Ведь за любой КССК стоит сеть региональных сервис-центров, которые сами не могут разрешить проблемы с вендорами. А вендоры, пользуясь тем, что мы не знаем юридических правил составления международных контрактов, прописывают в них положения, ущемляющие наши интересы». Он уверен: если бы контракты с вендорами составлялись грамотно, на основе международного права, если бы они регистрировались в Минюсте РФ, а местом арбитража назывался Московский арбитражный суд, то любого вендора можно было бы заставить соблюдать все пункты договоров.
По словам Агишева, участие в РАТЭК дает сервисным компаниям возможность решать многие проблемы. В частности, благодаря наличию в ассоциации юриста по международному праву появилась возможность вырабатывать новые, более справедливые условия контрактов с вендорами, что может стать фундаментальной основой для разрешения многих проблем в сервисе.
Проблемы логистики
Второй по значимости проблемой руководители КССК называют логистику. Некоторые вендоры создают склады запчастей на территории России, что существенно снижает затраты на логистику и сокращает сроки доставки. К сожалению, таких меньшинство.
«КССК очень сложно осуществлять доставку комплектующих из-за рубежа в Россию, а затем в регионы нашим партнерам, а вендоры, как правило, не выделяют на это средств, — объясняет Игорь Калинич. — Нам приходится создавать свои большие отделы логистики и тратить на доставку запчастей собственные средства, сопоставимые со стоимостью гарантийных ремонтов».
Географическая удаленность многих сервисных партнеров приводит к задержкам доставки запчастей и нарушению сроков выполнения ремонтов. По словам руководителя «Юнисерв», его компания, как и другие КССК, пытается решать эту проблему, находя вместе с партнерами более удобные и экономные способы доставки запчастей в регионы.
Так, «ИнтерРадиоПрибор» и «CPS — Технический центр» создают собственные крупные склады запчастей за пределами Москвы, с которых будут снабжать региональных партнеров. «В октябре мы открываем склад запчастей в Уфе, аналогичный по номенклатуре московскому, — говорит Агишев. — После этого московский склад будет обслуживать партнеров в Центральном регионе, а склад в Уфе — партнеров в городах-миллионниках Западно-Сибирского региона».
Но такое решение не годится для снабжения запчастями партнеров в небольших городах численностью 100—200 тыс. человек. Открывать там сервис-центры экономически нецелесообразно — небольшой объем работ не позволит окупить затраты.
В таких населенных пунктах, по мнению Игоря Ушакова, нужно открывать приемные пункты, как это делается во всей Европе: «В любой немецкой деревне в местном магазине можно сдать отказавшую аппаратуру, ее примут, отвезут в сервис-центр, отремонтируют и вернут владельцу. Но там все затраты оплачивает сервис-центр, которому их возмещает вендор». Он полагает, что в решении этой и ряда других проблем сервисные компании найдут понимание и поддержку местных властей. Тем более что во многих городах реализуются собственные программы развития сферы бытового обслуживания.
Учить, учить и еще раз учить
Наконец, руководители КССК отмечают еще одну важную проблему, тормозящую развитие сервиса в регионах, — отсутствие на местах подготовленных кадров.
«Мы лишились огромного количества квалифицированных инженеров, чему способствовали 10 лет бездействия нашей системы образования и экономическая ситуация, когда профессия инженера стала непрестижной», — констатирует Владимир Агишев. Как и другие КССК, его компания вынуждена решать эту проблему самостоятельно, открыв собственный учебный центр, где проходят регулярное обучение сотрудники региональных сервис-центров. Так, перед запуском любого франчайзингового центра здесь проходит обучение весь его персонал — от приемщика аппаратуры до генерального директора.
«Чтобы уверенно работать с региональными сервис-центрами, нам пришлось сначала обучить их сотрудников», — говорит Сергей Виноградов. Компания «В-Сервис» в своем учебном центре проводит регулярные тренинги для сотрудников региональных сервис-центров.
Лучше меньше, да лучше
В условиях устойчивого роста рынка и не без давления вендоров региональные сервисные сети расширяются. Этот процесс не может продолжаться бесконечно. Об этом говорит руководитель компании «В-Сервис»: «Мы уже столкнулись с определенными трудностями в управлении своей сетью». Во многих городах «В-Сервис» имеет по несколько сервис-центров: например, в Новосибирске — шесть, в Самаре — четыре. Пока компания не планирует увеличивать их число, так как это отрицательно скажется на качестве обслуживания — сократится число обращений в каждый сервис-центр, и его сотрудникам будет труднее приобрести необходимый опыт.
В перспективе компания «CPS — Технический центр» намерена расширять свою региональную франчайзинговую сеть, но к 2005 г. в ней будет не более 35 сервис-центров. Сначала усилия будут сосредоточены на повышении качества сервиса, расширении спектра услуг и номенклатуры техники. Владимир Агишев считает также важной задачей продвижение единого брэнда этой сервисной сети.
У компании «Юнисерв» нет сильного брэнда, как у R-Style Service или CPS, поэтому ей приходится бороться за каждого клиента: «Нам приходится работать более оперативно и качественно, чтобы клиент пришел в наш сервисный центр, а не обращался с рекламацией в торгующую компанию». В настоящее время у компании свыше 150 региональных партнеров. Есть планы привлечения партнеров из новых регионов, а параллельно будет проводиться реорганизация партнерской сети. При этом будет соблюдаться правило — в крупном городе не менее двух сервис-центров. «Если в городе всего один партнер, это плохо, так как ему не с кем конкурировать, а монополия ведет к снижению качества сервиса», — считает Игорь Калинич.
С ориентацией на торгующие организации планирует развивать свою региональную сервисную сеть и «ИнтерРадиоПрибор». Компания создает сервис-центр со складом в Иваново, где активно действует сеть магазинов «Эльдорадо», но отказалась от открытия сервис-центра в Екатеринбурге, где не рассчитывает получить заметную долю рынка. Игорь Ушаков говорит, что по требованию вендоров будет и далее заключать договоры с региональными партнерами, но всего их будет не более 85—100.
Питерская «АС» ограничивает сферу своего влияния Северо-Западным регионом, зато планирует в каждом «малом» городе этого региона иметь сервис-центр. «Ясно, что каждый такой центр будет нерентабельным, и наша задача — заключить как можно больше договоров с вендорами и с другими КССК, чтобы обеспечить им максимальную загрузку и сделать их прибыльными», — объясняет Сергей Виноградов.
А московская BI планирует не расширять свою партнерскую сеть, а развивать ее, ориентируя региональные сервис-центры на выполнение новых видов работ. «У нас появились два новых подразделения, которые перешли к нам из холдинга Stins Coman и специализируются на услугах аутсорсинга в области построения ЛВС и поддержки компонентов больших ИС, а также банковского оборудования», — рассказывает Юрий Телепнев, заместитель генерального директора BI. Компания планирует помогать своим партнерам, чтобы они могли предоставлять столь же широкий комплекс услуг.
Основные показатели сервисных компаний
| Компания*, число сервис-центров в Москве | Численность работающих в центр. офисе и сервис-центре | Доля сервиса компьютерной техники в общем объеме услуг, % | Число сервисных договоров с вендорами | Число региональных сервисных партнеров (сервис-центров) | Доля услуг, выполняемых в регионах, % |
| BI | Свыше 50 | 100% | Более 10 | Более 150 активных партнеров | 40—60 |
| «В-Сервис» | 50 | 100% | 15 | Свыше 200 активных партнеров | 40 |
| R-Style Service, 3 | 160 | 100% | 25 | 17 собственных сервис-центров, 110 партнеров | 70—75, из них 90 подразд. компании |
| «CPS — Технический центр», 5 | Около 200 | Около 25% | 55 | 27 франчайзинговых сервис-центров, более 100 партнеров | Около 60 |
| «ИнтерРадио-Прибор» | 70 | 5% | 30 | 11 собственных сервис-центров, 63 партнера | 50—60 |
| «АС» | 50 | 80% | 30 (около 10—непрямые) | 4 партнера | Не более 15 |
| НТЦ «Юнисерв» | 50 | 100% | 20 | Более 80 партнеров | 50—60 |
* Все компании московские, кроме компании «AC», которая находится в Санкт-Петербурге. Перечислены компании, представители которых участвовали в «круглом столе». Источник: данные компаний.
В статье использованы материалы «круглого стола»,
проведенного редакцией CRN/RE