В середине 2020 г., когда мир более или менее свыкся с новыми коронавирусными реалиями, многим представлялось, что сама парадигма офисной работы никогда уже не будет прежней, — настолько неожиданно легко и эффективно (не без целого ряда оговорок, само собой) произошёл структурный переход от привычного режима «от 9 до 5 на рабочем месте в рабочей одежде» к едва ли не поголовной удалённой занятости.

Но вот прошло два с половиной года — и дистанционный режим работы уже не воспринимается как единственно возможный способ организации труда ни крупнейшими транснациональными работодателями, ни занятыми разработкой ИТ-продуктов компаниями.

Ненулевой старт

Недавно представленный НП «РУССОФТ» отчёт свидетельствует, что всего за год в российских копаниях, занятых ИТ-разработкой, заметно изменилась доля рабочего времени сотрудников, приходящаяся на удалённый режим работы. Причём доля эта не выросла, как можно было бы ожидать, а сократилась — с 52-56%, зафиксированных в аналогичном опросе 2021 г., до 40-42%. Такое снижение явно выходит за рамки статистической погрешности и свидетельствует о коренном пересмотре (по крайней мере, о начале такого пересмотра) соотношения офлайнового и онлайнового компонентов в составе гибридной системы занятости.

В том, что сама эта система уверенно пришла на смену допостиндустриальному обязательному посещению офисных пространств каждый рабочий день (с опциональными исполнением корпоративного гимна и подъёмом корпоративного флага на утренней поверке), сомнений нет. Современные средства организации совместной работы, особенно при наличии подходящей аппаратной базы, технически готовы обеспечить достойный уровень мультимедийных коммуникаций внутри гидридных команд, различные подгруппы и отдельные участники которых могут быть сколь угодно далеко разнесены географически. И для множества вариантов занятости, от клиентской поддержки и делопроизводства до инженерного дизайна и программирования, дистанционный компонент гибридной занятости может быть весьма и весьма велик.

При этом все люди разные, и у всех различаются обстоятельства, даже если заняты они одним и тем же делом. Кому-то постоянная толкотня коллег вокруг его рабочего стола нестерпимо мешает, а кто-то, напротив, оставшись в замкнутом помещении наедине с ноутбуком никнет и теряет всяческую мотивацию, оказываясь неспособным выполнить в срок простейшую задачу. У одних есть возможности и силы для организации удобного рабочего места в домашних условиях — а другим даже аквариум с рыбками дома поставить некуда, не говоря о письменном столе и комфортном кресле.

Участники опроса «РУССОФТа» отмечали, что по прошествии значительного времени после вынужденно массового перехода на удалёнку и работникам, и работодателям становится всё очевиднее: необходимо каждому сотруднику персонально создавать те условия, которые именно ему позволят проявлять себя наиболее продуктивно, — и вот тогда гибридный офис заведомо превзойдёт по эффективности и классический офлайновый, и чисто дистанционный.

Ещё одно важное соображение: лучше всего проявляют себя в гибридном режиме работы те коллективы, что естественным образом успели сложиться в условиях привычного офиса с обязательным очным посещением. Как армейское подразделение из новобранцев, не пройдя боевого слаживания, не способно к сколько-нибудь эффективным действиям на поле боля, так и запуск нового проекта (тем более, совмещённый с формированием новой команды для работы над ним) обречён в лучшем случае на пробуксовку, если вести его исключительно удалёнными средствами.

Ваш видеозвонок очень важен для нас

Мировой опыт подтверждает выкладки отчёта «РУССОФТ»: центр тяжести в новой парадигме гибридной работы всё ощутимее перемещается с заочного на очный режим. Так, руководство Apple, признанного пионера цифровой трансформации едва ли не по каждому бизнес-направлению, объявило недавно сотрудникам центрального офиса в калифорнийском городке Купертино, что начиная с 5-го сентября им придётся наведываться в офис по меньшей мере трижды в неделю: во вторник и четверг — всем непременно, а третий день выбирается по согласованию с начальством. Вдобавок, некоторые сотрудники получат возможность работать на непрерывной удалёнке до четырёх недель в году, — если захотят.

Одновременно сам подход к организации удалённой части гибридной работы за последние годы значительно изменился. Если в первые месяцы после вспышки пандемии начальство имело возможность общаться с подчинёнными глаза в глаза лишь в ходе видеовстреч — а те в любом случае нет смысла проводить слишком часто, чтобы не отвлекать людей от дела, — то теперь на помощь менеджерам среднего звена приходят изощрённые аппаратно-програмные комплексы.

По оценке The New York Times, опубликованной в августе, в США 8 из 10 крупнейших работодателей применяют те или иные метрики продуктивности (часто базирующиеся на результатах компьютерных измерений — данных с веб-камер, фиксации нажатий на клавиши и т. п.) для оценки того, чем и как заняты их сотрудники в рабочее время. Доходит до того, что ряд компаний практикует оплату «белых воротничков» на удалёнке исходя из фактически замеренного времени их деятельной активности. Врачи, банковские служащие, соцработники, архитекторы — буквально все, чья работа предполагает или хотя бы допускает более или менее продолжительное пребывание вне офиса, вынуждены мириться с растущим прессингом наблюдения работодателей за их деятельностью.

И это, конечно, в значительной мере подрывает саму идею гибридизации работы как способа повышения производительности труда каждого отдельного сотрудника и эффективности совместной работы целых команд. Микроменеджмент, чаще всего реализованный на уровне ПО, превращает для многих сотрудников удалённую работу в непрерывное состязание с бездушными алгоритмами: если в процессе размышления над тем, как доходчивее и убедительней составить текст важного электронного письма, не возить по экрану курсором мышки и не щёлкать бездумно по клавишам, программа решит, что человек бездействует — и вместо благодарности за хорошо сделанную работу тот получит нагоняй.

«Мы живём в эпоху измерений, но при этом не понимаем хорошенько, что же мы, собственно, измеряем», — сокрушается на страницах The New York Times Райан Фуллер (Ryan Fuller), бывший вице-президент по интеллектуализации рабочего места в компании Microsoft. Возможно, впрочем, ответ на этот вопрос не так уж сложен: если удалённая работа нацелена на хорошо поддающийся измерению конечный результат (как у тех же программистов, работодателей которых опрашивал «РУССОФТ»), и если этот результат предъявлен не позже предварительно оговоренного срока, не нужно никаких других метрик и микроменеджмента, — всё идёт как надо.

Рутинные же и плохо поддающиеся объективному контролю операции в любом случае разумнее доверять не людям, трудящимся в офисе либо вне его, а роботам — прежде всего программным ботам, в том числе с поддержкой систем искусственного интеллекта.

Тех же биологических сотрудников, которых машинами заменить пока не выходит, и которые на удалёнке демонстрируют невысокую производительность (по разным причинам, от общей неорганизованности до недостаточной выучки), действительно есть смысл возвращать в офисы. Так и мониторинг их деятельности вести значительно проще, и репутация гибридной работы — как чрезвычайно перспективной парадигмы организации труда «белых воротничков» — страдать вследствие их промахов не будет.

Источник: Максим Белоус, IT Channel news

Версия для печати (без изображений)   Все новости