Если кратко, то Dell намерена снизить маржу на услугах так же, как сделала это с маржой на оборудование. Самое интересное — как Dell сотрудничает с партерами, чтобы этого достичь. Если Dell когда-нибудь раскроет, какая часть ее дохода каждый квартал зарабатывается с участием реселлеров, то так называемые «спецы» Уолл-стрит отправят акции Dell в глубокий штопор. Выход Dell на рынок услуг лишний раз подчеркивает ее главное достоинство как мастера маркетинга и дистрибуции стандартных технологий и услуг, а не изготовителя-новатора или поставщика услуг. Не случайно Dell оказывается стоящей после Tech Data, Ingram Micro и Synnex в нашем недавнем исследовании источников закупок (CRN 2005 Sourcing Study).
С одной стороны, Dell не отличается от любого другого вендора. Она действует как посредник, подцепляя заказчиков с помощью грамотных реселлеров и затем заключая сделку. С другой стороны, Dell так далека от ориентированных на канал компаний типа IBM, как только можно себе представить. Некрасивое поведение Dell с партнерами по гарантийному обслуживанию на местах (см. статью «Фактор Dell») показывает истинную цену ее партнерства. Dell использовала все возможности, чтобы построить свой бизнес руками реселлеров, не пожелав при этом справедливо вознаградить партнеров за их знание технологии и бизнеса. Каков бы ни был «эффект», дефект Dell состоит в том, что у нее нет таланта и способностей для оказания интеллектуальных услуг — то есть подлинного знания бизнеса и консалтинга, — чтобы претендовать на сколько-нибудь значительную долю рынка ИТ-услуг, не опираясь на реселлеров. Пренебрежение Dell к каналу явно и безусловно ставит ее в невыгодное положение в попытках увеличить свой оборот в сфере услуг. Она должна отбросить свои попытки мифотворчества под лозунгом прямых продаж и установить подлинно партнерские отношения. Пока Dell этого не сделает, она сможет получить лишь небольшой кусочек этого рынка.