Уже несколько лет подряд почетные места в списке наиболее острых проблем ИТ-рынка делят между собой, пожалуй, две: как противостоять нарастающей конкуренции и как привлечь и удержать квалифицированный персонал. Повышение собственной конкурентоспособности многие игроки ИТ-рынка видят в укрупнении бизнеса, в том числе за счет слияний и поглощений*. И в последнее время об этом говорят не только крупнейшие столичные компании, но и регионалы. Проблему кадрового дефицита каждый решает по-своему, здесь готовых рецептов нет. Но нередко бывает так, что, пытаясь решить первую проблему за счет сделок M&A**, владельцы компаний до предела обостряют вторую проблему — с кадрами.
Конечно, путей повышения конкурентоспособности довольно много. Слияния, поглощения или объединения с другими игроками рынка в группы/холдинги — лишь один из них. Да и отношение к приобретению компаний или коллективов у владельцев бизнеса неоднозначное. Кто-то видит в этом самый простой, быстрый и (возможно) дешевый способ наращивания компетенций, достижения синергии, увеличения масштабов бизнеса или ликвидации конкурентов. Другие считают, что проблем, которые приносят слияния и поглощения, куда больше, чем пользы. И вполне возможно, они правы ничуть не меньше. Статистика неумолимо говорит о том, что эффективных сделок M&A не так уж много. Многие аналитики сходятся во мнении, что причины неудач нередко связаны с тем, что руководители сливающихся компаний в процессе перемен забывают о персонале. Но что делать, если путь M&A кажется наиболее разумным, как свести потери персонала к минимуму?
Сидни Финкельштейн, автор бестселлера «Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций», отмечает, что сделки M&A будут успешными только в том случае, если стратегия слияний и поглощений, которой придерживается компания, разработана с учетом ее общей конкурентной стратегии и специфики человеческих ресурсов.
Вирусная инфекция и корпоративные неврозы
Любые перемены неизбежно и не в лучшую сторону сказываются на настроениях в коллективе — большинство сотрудников не любят состояние неопределенности и без восторга относятся к революциям. Очевидно, что самые сильные организационные стрессы, часто приводящие к массовым «исходам» сотрудников, связаны со слияниями и поглощениями.
«Для сотрудников изменения, связанные с переходом компании под новое руководство, — это всегда стресс, ожидание перемен, неуверенность в том, что все будет, как раньше», — говорит Георгий Генс, президент ЛАНИТ.
По словам Ари де Гиуса, люди, пережившие слияния или поглощения, сравнивают начальный период с первыми днями гриппа. В биологических терминах, M&A — это вторжение инородных тел, идей и ценностей. По сути дела, инфицирование. Температура компании повышается, головы болят, люди испытывают жуткую усталость. Такое ощущение, что большая компания не может переварить меньшую. И чем ближе по размерам сливающиеся компании, тем сложнее проходит период адаптации. Организация мобилизует свою иммунную систему и отторгает значительную часть привнесенной культуры.
Аналогия с инфекцией полезна, считает де Гиус, поскольку показывает, почему нельзя купить ум, знания и новаторское поведение в больших количествах. Очень похожие описания процессов в сливающихся компаниях дает и Финкельштейн, называя происходящее «корпоративными неврозами». Наверное, почти все можно преодолеть, но часто сам процесс слияния или поглощения запускает в компаниях механизмы сопротивления, сводящие на нет ту изначальную цель, которая и вызвала слияние к жизни.
Возможно, описанное выглядит чересчур мрачно. Но вспомним, для примера, как лихорадило московские офисы HP и Compaq при слиянии двух этих ИТ-монстров. Много ли в нынешнем представительстве HP осталось бывших «компаковцев»? А сколько всем нам известно случаев массового ухода сотрудников или целых команд из сливающихся компаний меньшего масштаба?..
Группы риска
На ИТ-рынке объектами слияний и поглощений являются компании, имеющие различную специализацию: разработчики ПО, поставщики ИТ-услуг, производители «железа», дистрибьюторы. Объединяясь или покупая компании, игроки рынка считают, что приобретают продукты, доли рынка, бренды, производственные активы, клиентов, компетенцию, налаженные отношения с вендорами и т. п. Но далеко не всегда их ожидания оправдываются, поскольку приобретенное теряется вместе с уходом ключевых сотрудников. И в подобных ситуациях не всегда понятно, кто сильнее пострадал: люди, вынужденные искать новую работу, или владельцы компаний — участниц сделок M&A.
Увольнения персонала связаны со множеством факторов. Кому-то просто не находится места в объединенной структуре. Кого-то не устраивает новое руководство. Кто-то не выдерживает неопределенности. Как бы то ни было, главный вопрос, который волнует всех сотрудников, вне зависимости от их должностей, — «что будет лично со мной». От ответа руководителей на него зависит, какое решение примет каждый из сотрудников: остаться или уйти, сопротивляться переменам или принимать активное участие в деятельности объединенной компании.
Анна Иванова, бизнес-тренер и коуч-консультант, отмечает, что несколько месяцев неопределенности и тяжелых слухов до, а также два-три месяца неразберихи после объединения могут «вымыть» из компании до половины самых ценных (творческих, мобильных) сотрудников.
Правда, с такими тяжелыми ситуациями, похоже, руководители ИТ-компаний, ответившие на наши вопросы, не сталкивались. Ренат Юсупов, генеральный директор Kraftway Computers, сообщил, что при вхождении «Форварда» в Kraftway компанию покинули два топ-менеджера, три менеджера среднего звена, два отдела в полном составе — всего 5—6% сотрудников. Причины были разными, но основная, по его мнению, это отсутствие гибкости при стыковке бизнес-процессов. Вторая по важности — изменение в карьерной мотивации в связи со структурными изменениями. Вадим Яроцкий, заместитель генерального директора Merlion по стратегическому планированию и маркетингу, отмечает, что при объединении Citilink и Lizard удалось избежать потерь персонала, а при слиянии Taisu с Merlion ушли порядка 10—15% сотрудников. Андрей Зотов, вице-президент Verysell по стратегии, конкретных цифр не назвал, отметив лишь, что «в процентах потери оценить трудно — в каждом случае они индивидуальны». В тех случаях, когда объединяющиеся компании сохраняют свою юридическую самостоятельность и структуру управления, потери персонала, по понятным причинам, минимальны.
Очевидно, что не все одинаково относятся к переменам. Но и далеко не от всех сотрудников организация критично зависит — как бы цинично это ни звучало. Понятно, что ошибкой будет любая из крайностей: «закрыть глаза» на то, что компания состоит из людей либо пытаться сохранить весь персонал любой ценой.
Наверное, всем знакома теория социолога Эверетта Роджерса, который разделил покупателей на пять групп в зависимости от способностей к восприятию новых товаров. По сути, она легко переносится и на отношение людей к любым изменениям. Пионеры (2,5%) — те, кто чувствует себя в ситуации перемен как рыба в воде, ищут в них новые возможности для развития карьеры, смены профессии и т. п. Слияния-поглощения для «пионеров» — не повод искать новое место. Скорее, они попытаются извлечь максимум выгоды из сложившейся ситуации, постараются «оказаться в нужное время в нужном месте». «Ранние последователи», 13,5% — люди, в целом восприимчивые к переменам, если видят их практическую пользу. Именно они попадают в главную группу риска: поскольку эти люди перемен не боятся, то с достаточной легкостью могут расстаться с компанией, работа в которой перестала их удовлетворять. Напротив, если работодатель поведет себя правильно, то они станут главной движущей силой изменений в организации. Остальные 84% (конечно, цифры эти довольно условны) людей, по Роджерсу, перемены вообще не любят, и так или иначе будут им сопротивляться.
Группа риска — люди, которые наиболее склонны к тому, чтобы «хлопнуть дверью» — составляет обычно 10—15% от всего персонала. Вроде бы и не так много, но неприятность заключается в том, что многие из них — наиболее ценные сотрудники, занимающие ключевые позиции. Уход руководителей верхнего и среднего звена, менеджеров по продажам и по работе с клиентами довольно часто ведет к прямой потере клиентов — бизнес в нашей стране по-прежнему очень персонифицирован. Потеря ключевых технических специалистов влечет за собой утрату знаний, компетенций и по этим причинам косвенно — уход клиентов.
Многие руководители ИТ-компаний и HR-специалисты сходятся во мнении, что легче всего потерять сотрудников отделов продаж, маркетинга и т. п., тех, чья деятельность сильно завязана на общение с людьми, а не с компьютером или документами. Изменение психологического климата в коллективе способно стать причиной их ухода, даже если при этом не страдают их финансовые и карьерные интересы.
Но, пожалуй, основной группой риска становятся менеджеры среднего звена. По мнению Андрея Зотова, этому есть две причины. С одной стороны, они не принимали участия в решении вопроса о вхождении в группу, а с другой — они, как правило, являются квалифицированными менеджерами, и их волнует дальнейшее развитие как компании, так и собственной карьеры. Вадим Яроцкий говорит: «Основные проблемные ситуации были связаны с топ-менеджерами и руководителями среднего звена. Не секрет, что позиции этого уровня обычно занимают целеустремленные люди с развитыми лидерскими качествами. Сильные амбиции не позволили многим из них продолжить работу в компании на вторых ролях».
А вот, к примеру, программисты, по мнению многих экспертов, гораздо проще переносят внутрифирменные катаклизмы. Был бы вменяемый начальник, интересная работа и приемлемое вознаграждение... Возможно, именно по этой причине большинство удачных сделок по слияниям и поглощениям на ИТ-рынке происходит именно тогда, когда их участниками выступают компании — разработчики ПО.
Продолжение в следующем номере
* В статье использованы общепринятые определения, несколько отличные от тех, которые фигурируют в российском законодательстве. Слияния — сделка, в результате которой происходит объединение двух или более корпораций в одну, сопровождающееся конвертацией акций сливающихся корпораций, сохранением состава собственников. Поглощения — сделка, в результате которой происходит переход прав собственности на корпорацию, чаще всего сопровождающийся заменой менеджмента купленной корпорации и изменением ее финансовой и производственной политики. (Определения взяты из статьи А. Радыгина «Слияния и поглощения в корпоративном секторе», «Вопросы экономики», М., № 12/2002).
** M&A, merges & acquisitions, англ. — слияния и поглощения.
Экономические и живые
Отношение к слияниям и поглощениям у владельцев бизнеса и топ-менеджеров во многом зависит от того, к какому типу принадлежат их организации — «экономическая» или «живая», от стратегии роста (приобретение внешней структуры либо собственное развитие), а также от того, насколько профессионально компания умеет осуществлять сделки M&A.
Несмотря на то что многие гуру менеджмента (к их числу относятся Джим Коллинз и Ари де Гиус) считают более прогрессивными так называемые «живые» компании, среди «экономических» организаций сегодня ничуть не меньше тех, кто лидирует не одно десятилетие. Разница между «экономическими» и «живыми» организациями состоит в том, что руководители первых считают, что миром правит капитал, а их оппоненты убеждены, что основным производственным фактором, носителями знаний и источником конкурентных преимуществ являются люди.
Де Гиус в своей книге «Живая компания» пишет, что развитие путем слияния и поглощения представляет собой непреодолимый соблазн для руководителей именно «экономических» компаний. Сделки M&A не только приводят к увеличению размеров, но и несут в себе обещание «покупки нового знания», т. е. приобретения способностей без необходимости самим производить перемены и «научаться».
Сделки M&A в цифрах
Общемировая статистика по сделкам M&A не слишком оптимистична. Майкл Портер проанализировал 2,7 тыс. слияний и поглощений, произведенных 33 ведущими компаниями США за 36 лет, и пришел к выводу, что неудачными оказались около 75% сделок. KPMG рассмотрела 700 крупнейших сделок и обнаружила, что 83% из них не привели к росту стоимости акций, а в 53% случаев стоимость акций понизилась.
Из истории объединений на ИТ-рынке
На российском ИТ-рынке пик сделок по слияниям, поглощениям, объединениям в холдинги и т. п. пришелся, пожалуй, на 2003 г., но активный процесс продолжается и поныне (подробности см. в статье А. Плитмана «10 лет...» CRN/RE № 12,13,14/2006). Вот как участники событий комментируют некоторые сделки.
Общей целью всех приобретений Группы Verysell были диверсификация бизнеса и наращивание новых компетенций. По словам Андрея Зотова, решение вопроса о том, останется ли приобретенная компания самостоятельным юридическим лицом в рамках холдинга или вольется в другие структуры, зависит от многих факторов: величины компании, ее компетенции, личности руководителя.
«Мы приобретаем инвестиционно привлекательные компании с сильным менеджментом, — говорит Георгий Генс. — При вхождении в состав ЛАНИТ сохраняется их самостоятельность в оперативном управлении бизнесом. Становясь частью большой структуры, компании получают новые возможности для роста. Мы помогаем развивать бизнес, становиться еще более успешными». Стратегия роста ЛАНИТ сочетает в себе развитие собственного бизнеса, в том числе и региональных представительств и дочерних компаний, с приобретением компаний, уже успешно работающих на рынке.
В истории Merlion было несколько слияний. В 1998 г. объединились дистрибьюторы Elsie, Citilinik и ее дочерняя структура «Деникин», в результате чего появилась Группа компаний Citilink. В 2000 г. она объединила свои активы с компанией Lizard — так образовалась LC-group. В сентябре 2004 г. в состав Merlion (c 1 января 2004 г. — новое название LC-group) вошло оптово-дистрибьюторское подразделение компании Taisu. Во всех случаях цели слияния были схожие: используя конкурентные преимущества отдельных компаний, получить новые возможности для развития бизнеса и укрепить позиции как на рынке в целом, так и в его отдельных сегментах.
По словам Рената Юсупова, приобретением компании «Форвард Технологии» Kraftway преследовала несколько целей: создание модели и налаживание технологии продаж продуктов на открытом рынке; укрепление технической экспертизы в серверных продуктах и создание в перспективе российского технологического лидера; поглощение конкурента.
Окончание см. здесь https://www.novostiitkanala.ru/numbers/reg-numbers/detail.php?ID=11558