Бизнес-приложения НЛП

Современный финансово-маркетинговый подход к управлению не в состоянии предложить механизмы решения многих насущных задач организации, так как позволяет видеть только «доли рынка» и «финансовые потоки». Так считает бизнес-консультант Михаил Гринфельд. Подход к управлению, основанный на нейролингвистическом программировании (НЛП) и используемый им в работе, Гринфельд называет «новой парадигмой». В чем суть нового подхода и как можно использовать НЛП для бизнес-целей? Об этом Михаил Гринфельд рассказывает главному редактору CRN/RE Элине Золотовой.

CRN/RE: Что такое, в вашем понимании, НЛП?

Михаил Гринфельд: Я считаю, что существуют четыре очень разных НЛП. Первое — классическое, которым занимаются 99,99% специалистов в этой области. Это набор техник для психокоррекции и психотерапии. Второй тип НЛП — направление в когнитивной психологии, задача которого — моделирование успешного опыта. Говорят об этом направлении много, но развито оно плохо и, как и первое, к бизнесу имеет слабое отношение. Третье НЛП — то, чем всех пугают, якобы страшный инструмент для манипулирования, на рынке представлено слабо, и действенность его преувеличена в разы. И наконец, четвертое НЛП, которым я занимаюсь, — это прежде всего междисциплинарный язык описания и технология. Почему междисциплинарный? Потому что он находится «между» следующими дисциплинами: коммуникациями, маркетингом, менеджментом и психологией. На самом деле их больше, но я бы остановился на этих четырех.

Ближайшими родственниками «моего» НЛП являются математика как язык описания и языки программирования. Чтобы образно объяснить людям с техническим и математическим образованием, о чем идет речь, я обычно предлагаю представить, как работает программист. У него есть язык описания, на основе которого создаются алгоритмы. И некое содержание при помощи алгоритмов он превращает в программу. По сути дела, четвертое НЛП — это «операционная система», которую вы можете «загрузить» себе в голову и с помощью нее и набора «приложений» решать такие задачи, с которыми, как раньше казалось, можно справиться только интуитивно или путем озарения.

CRN/RE: Какие бизнес-задачи могут решаться с помощью НЛП, или какие «приложения» существуют на данный момент?

М. Г.: Первое — ведение переговорного процесса на высоком уровне: с инвесторами, партнерами по бизнесу, вендорами или продажи сложных услуг типа системной интеграции, консалтинга и т. д. Второе «приложение» — это проведение убеждающих презентаций на сложные темы. Третье — ведение совета директоров, особенно когда есть противоречия, которые непонятно, как разрешать. Четвертое — разработка идеологии компании и улучшение коммуникативности между сотрудниками. Пятое — построение стратегических целей организации, которые понятны людям, и увязка идеологии со стратегическими целями. Шестое — создание продуктового и корпоративного брендов и ребрендинг, механизмы согласования бренда с корпоративной культурой. Для эффективного существования организации очень важно, чтобы то, что мы транслируем вовне, соответствовало тому, что мы транслируем вовнутрь.

И наконец, самое главное: НЛП как «операционная система» позволяет видеть и решать все эти бизнес-задачи в едином комплексе, нечто напоминающее ERP.

CRN/RE: По отношению к НЛП существует масса предубеждений. С чем, на ваш взгляд, они связаны?

М. Г.: Прежде всего с неудачным названием — «нейролингвистическое программирование», которое, если не знать историю его возникновения, может трактоваться не самым лучшим образом. А история такова — преподаватель матлингвистики Калифорнийского университета Санта-Круз (США) Джон Гриндер и студент-психолог Ричард Бэндлер объединились, чтобы алгоритмизировать деятельность ведущих психотерапевтов. Это было в 70-х годах ХХ века. Гриндеру и Бэндлеру показалось, что в работе всех специалистов, которых они знали, лежат одни и те же алгоритмы. Их разбили на два типа: связанные с физиологией — отсюда «нейро» и связанные с языком — отсюда «лингвистическое». А поскольку Гриндер преподавал матлингвистику, они и назвали свою деятельность «программированием».

Вторая причина предубеждений, на мой взгляд, заключается в том, что НЛП работает в рамках парадигмы, отличной от традиционной. Это очень важно и пока недооценено. В гуманитарных науках создание НЛП — это прыжок, равноценный тому, что сделал Эйнштейн с теорией относительности в физике ХХ века. Но если вы что-то пытаетесь объяснить людям в новой парадигме, информацию поначалу всегда воспринимают в старой. А в старой парадигме это или плохо выглядит, или не работает, или ничем не отличается от того, что было. Поэтому типовая реакция — боязнь и навешивание ярлыков. Представьте себе, что бы случилось, если бы Лобачевский на выпускном экзамене по геометрии в гимназии сказал: «Я считаю, что две параллельные прямые в пространстве пересекаются». Такое было со всеми «лженауками» ХХ века: психоанализом, генетикой, кибернетикой...

Третья причина в том, что НЛП — очень молодая дисциплина. Поэтому большинство людей, которые им занимаются, не могут корректно ответить на вопрос, что это такое и для чего используется. Их ответы неубедительны. В методологию вопроса они не лезут

Мне кажется, это три основные причины. Возможно, есть еще и четвертая. Журналистам нужны жареные темы. Я однажды в каком-то популярном издании в статье про НЛП прочитал что-то вроде «Агент Моника зазомбировала Билла Клинтона».
Но ситуация сильно меняется. Бизнес-сообщество начинает понимать, что НЛП позволяет решать такие задачи, которые в современном менеджменте и маркетинге до сих пор не были решены.

CRN/RE: Часто можно услышать возражения: «А причем тут НЛП? Ведь задачи можно решить другими средствами».

М. Г.: Действительно, многое можно решить без НЛП, особенно если не жалко несколько десятков миллионов долларов, и в запасе вся жизнь. Какие-то бизнес-задачи по отдельности, не в комплексе, решают такие дисциплины, как маркетинг, менеджмент и т. д. Но в маркетинге, например, нет ответов на важнейшие вопросы. Как строить корпоративный или зонтичный бренд? Как оценивать креатив бренда? В классических учебниках по бизнесу нет ответа на вопрос, например, как вести совет директоров, как добиться, чтобы собственники договорились между собой, когда есть неразрешимые, на первый взгляд, противоречия. Причем в идеологии win-win и в соответствии со стратегическими целями компании.

CRN/RE: Можете привести примеры решения конкретных бизнес-задач методами НЛП?

М. Г.: Можно взять для примера оценку креативных решений в брендинге. Если рекламодатель не владеет формализованной технологией оценки креатива, то рекламному агентству довольно просто бывает ввести его в «гипнотическое состояние». Достаточно произнести волшебные слова о том, что агентство разработало успешный креатив компании, работающей на рынке заказчика и являющейся его лидером, после чего рекламодатель платит большие деньги, чтобы ему сделали то же самое. У моего заказчика была подобная ситуация. Компания уже заплатила за креатив, но часть топ-менеджмента «терзали смутные сомнения». Однако аргументированно доказать собственникам их обоснованность топ-менеджеры не могли. Это и неудивительно, ведь в маркетинге нет терминов, позволяющих адекватно формализовать и алгоритмизировать такую задачу. Но подобные задачи можно решать с помощью «приложения, позволяющего проводить оценку креатива». После тренинга, на котором заказчик научился использовать это «приложение», топ-менеджеры и собственники пришли к единогласному решению — данный креатив не использовать. Это принесло компании экономию в несколько миллионов долларов, ибо основные затраты в брендинге связаны с продвижением.

Еще одна, кстати, довольно часто встречающаяся сейчас ситуация — с советом директоров. В компании несколько собственников. Часть из них хотят продолжать бизнес в долгосрочной перспективе, а часть нет. Из-за этого возникают проблемы с инвестициями в развитие, что угрожает существованию компании в среднесрочной перспективе. В момент обращения к консультанту в компании налицо конфликт среди собственников и вследствие этого торможение инвестиционных программ, продолжающееся уже довольно долгое время. В момент окончания работы — консенсус и возобновление инвестиций.

CRN/RE: В чем суть вашего нового подхода к управлению?

М. Г.: Речь идет о претворении в жизнь нескольких ключевых принципов.

Первый принцип заключается в том, что бизнес — это не только поток денег и товаров, но и взаимодействие людей или групп людей. Именно в результате этого взаимодействия может возникать или не возникать тот или иной поток денег и товаров.

Второй принцип: взаимодействие людей в компании между собой и с любой из внешних групп имеет или может иметь негативные или позитивные финансовые последствия (трансакционные издержки или трансакционная прибыль). Неправильное взаимодействие может привести к блокирующим трансакционным издержкам, т. е. останавливающим проекты компании или угрожающим ее существованию, стоимости и т. п. Чем выше уровень взаимодействия, тем выше уровень рисков трансакционных издержек. Риски можно минимизировать.

Третий принцип. Люди принимают решение об участии в потоке денег и товаров не объективно, а субъективно, исходя из своих внутренних установок, и того, как объективная реальность в них преломляется. Что очень близко к идее «наблюдатель определяет систему», пришедшей, по-моему, из физики ХХ века.

И наконец, четвертый принцип. Люди, компании, бизнес могут быть описаны как живые, открытые, самоорганизующиеся системы, принимающие различные решения в зависимости от того, на каких логических уровнях1 они в данный момент находятся. Часто то, что противоречит друг другу на одном логическом уровне, приходит в соответствие на другом.

Таким образом, решая ту или иную задачу в переговорном процессе, в менеджменте, маркетинге или договаривая собственников между собой, я помогаю им понять и согласовать их «субъективные реальности», снять противоречия, найти взаимоприемлемые решения, в частности, с помощью логических уровней.

Я бы сказал, что «такое» НЛП — это новый подход к описанию коммуникации и менеджмента. Часто принято представлять деятельность организации в виде цепочки: от привлечения внимания заказчика до привлечения его денег. Но я считаю, что глубинной метафорой должна быть не цепочка, а система. Причем живая система, которая описывается языком нечетких множеств. Особенность цепочки в том, что ее крепость определяется крепостью слабого звена. А если есть система, ты видишь, как идти в обход, если что-то где-то «замкнуло».

Собственники должны очень четко понимать свои цели. Если мы готовим компанию на продажу, то и структурируем ее соответственно. Наша задача в том, чтобы инвестор посмотрел и сказал: да, я это знаю, у нас на Западе точно так же. И купил. В этой ситуации новая парадигма, возможно, и не нужна.

Но если мы хотим построить великую компанию или просто компанию, в которой работает много людей, то должны понимать, что организация — это не только поток денег и товаров, но и социальная система, которая может генерировать денежные потоки. И надо выстраивать ее как социальную систему, в которой есть цели и ценности, причем не только утилитарного характера. В ней должна быть построенная на основе целей и ценностей идеология, которая объединяет людей и показывает им, чем они отличны и чем лучше других. Идеология, которая пробуждает в них желание зарабатывать деньги именно для этой компании, а у клиентов — желание иметь дело именно с ней.

CRN/RE: Почему у многих собственников компаний и топ-менеджеров слова «миссия», «ценности», «идеология» и т. п. часто вызывают отторжение?

М. Г.: Мне кажется, есть несколько причин. Первая — в психологических особенностях личности. Есть топ-менеджеры, которые живут фактами. А фактами для них являются количество проданных коробок и деньги, поступившие на счет. Они, как правило, живут сегодняшним днем. Другой тип топ-менеджеров живет будущим и мыслит тенденциями. Первым очень сложно понять, что такое «миссия», «ценности» и т. п. Вторые воспринимают это без особых проблем.

Вторая причина заключается в том, что в данный момент в западном менеджменте победила парадигма финансово-маркетингового мышления. То есть ключевыми и единственно верными признаются только финансовые и маркетинговые цели. Конечно, в учебниках по менеджменту что-то пишут о миссии. Но при этом совершенно непонятно, как миссия связана с финансовыми целями. А отсюда непонятно: что такое миссия, как она работает, как влияет на финансы. Существующая парадигма менеджмента не дает возможности увязать миссию и финансовые результаты. А в НЛП логические уровни позволяют обеспечить эту связку.

CRN/RE: Каким образом можно убедить бизнесмена, что все, о чем мы говорили выше, в конечном счете ведет к прибыли?

М. Г.: Мой пятнадцатилетний опыт работы подсказывает, что, как ни странно, в этом убеждать никого не нужно. Необходимо, чтобы человек дозрел, а дальше стоит просто попробовать.

Об НЛП в бизнесе и в жизни

Роксана Янборисова, директор по маркетингу компании OCS:

«Мне трудно говорить просто про НЛП по многим причинам. Во-первых, НЛП «не едино». Есть разные направления, подходы и методики. Во-вторых, я недостаточно знакома со всеми из них. В-третьих, лично мне не нравится сам термин НЛП. Я часто видела, как, реагируя на слова «нейролингвистическое программирование», одни не хотят даже вникать в это, считая шарлатанством, другие ожидают появления неких инструментов для манипуляций.

А вот об авторской методике коммуникационных технологий, основанной на НЛП и разработанной Михаилом Гринфельдом, я скажу так: его методика дает понимание особенностей передачи и восприятия информации людьми разного типа. Это, в свою очередь, приводит к пониманию того, как наиболее эффективно донести информацию до собеседника, как сделать так, чтобы тебя услышали и поняли правильно, и как понять собеседника. Знание этих технологий избавляет от внутренних вопросов «Он что, ...? Я же уже 10 раз объяснил!» и дает возможность проанализировать, почему же коммуникация не удалась. Коммуникационный аспект — лишь одна составляющая. Используя методики Гринфельда, начинаешь, например, лучше понимать мотивацию людей или истоки поведения компаний. Кроме того, если по данной методике обучается существенная часть компании, то это дает ей «единый внутренний язык». Конечно, овладеть всеми технологиями на 100% вряд ли реально, и между пониманием технологии и умением ее применять есть большая разница».

Настасья Савина, советник по корпоративным коммуникациям компании ABBYY:

«До курса Михаила я слышала про НЛП всякие мрачные сказки: что это таинственное искусство манипулирования людьми, использующее какие-то подозрительные технологии (например, синхронизация дыхания). «Опытные люди» рассказывали про НЛП такие страшные вещи, что я решила обязательно узнать все зловещие секреты, чтобы уметь защититься от недружественного влияния.

Тренинг Михаила приятно поразил меня. Общий фокус внимания был не на том, «как манипулировать людьми», а на том, «как максимально продуктивно выстроить коммуникацию». Михаил особенно заострял внимание на так называемой «экологии отношений», т. е. выстраивании коммуникации по принципу win-win.

Михаил любит говорить, что его НЛП — это «универсальный язык описания» коммуникаций. Но я не теоретик, а практик, и мне в работе и жизни был полезен не язык сам по себе, а те «формулы успеха», которые им описаны. Фактически главная польза, которую я вынесла из тренингов, — это способность применять в реальной жизни теоретические модели разрешения проблемных, конфликтных ситуаций. Сразу оговорюсь, далеко не со всем могу справиться. Но в целом после тренингов количество сложных ситуаций — конфликтов, обид, недопониманий — резко снизилось.

Кроме того, эти тренинги научили «любительской» терапии, которую я чаще всего применяю на себе, но бывает, что и на других. Когда на душе печаль и света впереди не видать, то «разбор полетов» с помощью НЛП помогает не только избавиться от грусти, но и найти решение».