К счастью или нет, но мы живем в эпоху перемен, и перемен стремительных. Меняется рынок, и ИТ-компании — вместе с ним. Можно ли управлять изменениями, если да, то какими и как? Об опыте компании TopS BI ее генеральный директор Феликс Гликман рассказал редактору CRN/RE Ольге Мельник.
CRN/RE: Реально ли вообще управлять изменениями?
Феликс Гликман: В свое время на курсах по программе MBA нас пытались убедить, что управление изменениями — вполне реально, и даже предлагали соответствующие методики. Но и тогда, и теперь мне кажется, что подводить под этот процесс некие строгие теории — не слишком продуктивно. Менеджмент — это ведь не наука, а скорее эмпирическое знание. Его можно бы было назвать искусством, если бы искусство включало методы сбора информации, ее анализ и принятие решений. Суть процесса принятия решений вряд ли меняется со временем и обстановкой, а вот сбор информации и ее анализ вполне могут и должны изменяться.
Для нашей компании 2001 г. стал переломным. Тогда было принято решение небольшую эффективную инженерную фирму превратить в крупного сервис-провайдера. Внутренние изменения, которыми мы управляем, связаны с движением к этой цели.
В компании работали 80 человек, оборот по системной интеграции составлял около 8 млн. долл. Основным инструментом для быстрого развития стало привлечение инвестиций. Последние три года численность компании увеличивалась примерно на 100 человек в год. У нас уже несколько лет оборот растет на 30%, валовый доход — на 40%. Такое соотношение говорит о том, что опережающими темпами растут услуги. Ведь по услугам нет отчислений «вовне», только субподрядчикам, если их привлечение необходимо. При открытии новой практики субподрядчиков обычно бывает много. Так было и у нас, когда три года назад мы начали развивать практику SAP, но по мере роста собственной компетенции число привлекаемых специалистов снижается. Поэтому для сервис-провайдера именно валовый доход, а не оборот, является определяющим.
CRN/RE: До какого размера вы бы хотели «дорастить» TopS BI?
Ф. Г.: Для российских компаний рост во многом зависит от наличия управленческих ресурсов. Но в целом, если страна будет развиваться не только за счет притока нефтяных денег, но и за счет развития бизнес-культуры, то для сервисной компании размер в 1500-2000 человек окажется нормальным. В тех условиях, которые сложились сейчас, я думаю, оптимальной для нас будет компания со штатом 700 человек.
CRN/RE: Так ли необходим постоянный рост?
Ф. Г.: Наш вид деятельности — оказание услуг в области повышения эффективности бизнеса средствами ИТ — диктует линию поведения. Раз мы работаем на крупном корпоративном рынке, мы не можем не развиваться. Конечно, можно иметь одного-двух клиентов, быть закрытой компанией и годами придерживаться такой тактики. Но опыт, в том числе российский, показывает: чтобы оставаться успешной, компания вынуждена уходить с этого пути, сменив его на более открытую рыночную стратегию. На месте стоять в этом бизнесе невозможно — стоя на месте, ты умираешь. Есть еще вариант — оставаться «нишевым» игроком. Но если ваша компания не будет крупной, с вами не станут работать вендоры, а они остаются одним из основных каналов продаж. Кроме того, и для российских фирм это особенно заметно, наши клиенты растут очень быстро, часто даже быстрее, чем мы, и необходимо за ними «успевать». Немаловажно и то, что эффективным может быть только масштабный сервисный бизнес.
CRN/RE: Какие изменения последнего времени вы считаете наиболее существенными на рынке системной интеграции?
Ф. Г.: Стоимость труда в ИТ-отрасли в последние два года растет очень быстро, значительно быстрее, чем растет рынок, хотя и он развивается стремительно. Рост затрат на персонал составляет в среднем не менее 20% в год, а затраты на консультантов по SAP и Oracle растут ежегодно на 30—40%.
Это критично, ведь для сервис-провайдеров основным определяющим успех фактором является кадровый потенциал, других активов практически нет, у нас 80% затрат приходится на персонал. Но человек — очень сложный объект для управления. Многое можно изменить быстро, но не человека. Поэтому, кстати, уровень менеджмента у нас в стране до сих пор сильно отстает от необходимого, от уровня решаемых задач, хотя материальную базу мы во многих областях уже изменили принципиально. Консультанта по ERP нужно готовить минимум полгода, а хорошего продавца или project-менеджера практически невозможно выучить, это генетическое свойство.
Купить дешевле, продать дороже — общий принцип бизнеса действует и для сервис-провайдеров. Продать дороже — тут маневр небольшой при сложившейся высокой конкуренции, не более 10%. Покупаем мы только человеческий труд, а он дорожает непропорционально эффективности. Неудивительно поэтому, что хотя снижения темпов роста рынка ERP мы не наблюдаем, начала падать доходность этого бизнеса.
Это происходит не по всем направлениям одинаково, наиболее выгодным был и остается консалтинг по внедрению продуктов SAP. Но так как положение с кадрами не улучшается, чтобы оставаться конкурентоспособными в такой ситуации, мы должны повышать производительность труда, то есть делать больше работы за меньшее время и/или меньшим числом людей.
CRN/RE: Каким образом вы реагируете на внешние и внутренние изменения?
Ф. Г.: Управление проектами — вот где возникают основные затраты сервис-провайдера. Поэтому в первую очередь мы занялись методологией ведения проектов. Теперь у нас весь консалтинг по ERP объединен в единый блок и применяется единая методология ведения проектов с точки зрения отчетности, контроля, распределения людей. Сформирована единая служба менеджеров проектов, которые, конечно, имеют специализацию, но при необходимости могут руководить проектами внедрения любых продуктов.
Появление инвесторов привело к значительным переменам в нашей внутренней жизни. По их требованиям, мы должны были выстроить строгую систему учета по GAAP, регулярно проходить аудит. В частности, нужно было перейти с учета по актам, как принято в России, на учет процента исполнения работ, что потребовало ведения бюджетов проектов, постоянной их ревизии. Это облегчило нам и дальнейший рост, но важность контроля внутренних процессов мне в то время еще не была в полной мере ясна.
На корпоративном рынке, таком быстрорастущем, всегда кажется — чем больше продаешь, тем лучше. Но это не всегда так. Может возникнуть ситуация, когда продажи растут, а прибыль падает, потому что никто не контролировал расходы. В маленькой фирме спохватываются быстрее, а в крупной эти процессы не так заметны, и если вы не будете контролировать кредиторскую и дебиторскую задолженность, то о своих потерях вы можете узнать только через несколько месяцев.
Чем выше цена управленческой ошибки, тем более стратифицированной должна быть отчетность. Пример: раньше нас интересовали затраты на маркетинг в целом. Теперь же — отдельно на рекламу, на мероприятия, причем по отдельным видам. Сама собой эта информация не рождается, ее нужно собирать, то есть необходимо выстраивать процессы получения достаточно точной и актуальной информации. Это и есть один из инструментов управления изменениями.
Кроме того, чтобы обеспечить масштабируемость бизнеса, поддержать рост и не уронить качество, нужно было вовлекать в процесс управления все больше и больше сотрудников. А это возможно только тогда, когда сотрудники видят и понимают, как те или иные их действия влияют на результаты компании. Чтобы создать команду, вы должны давать людям информацию. Поэтому культура нашей компании далека от армейской, я не могу и не хочу авторитарно заставлять всех «шагать в ногу». Я должен объяснить людям логику действий и дать инструменты для сбора необходимой им информации и оценки результата своих шагов. Вот тогда я уже могу требовать от них своевременного принятия решений, причем решений адекватных.
CRN/RE: Какими средствами вы автоматизируете свою деятельность?
Ф. Г.: Первоначально мы использовали систему Exact для управленческого учета, а для бюджетирования применялись просто файлы Excel. Но в таком виде информация никому кроме меня и финансового директора была недоступна. Система бюджетирования должна быть так устроена, чтобы любой топ-менеджер имел к ней доступ в положенном ему объеме. Членам совета директоров нужна вся информация, они должны регулярно получать такие же отчеты, как и я. Поэтому в 2003 г. мы внедрили систему бюджетирования. Система была создана силами наших собственных специалистов на основе программного комплекса OFA (Oracle Financial Analyzer). Затем мы взялись за управление проектами. Этот процесс у нас автоматизирован с помощью Microsoft Enterprise Project Management. Эту систему мы тоже внедряли самостоятельно в 2004 г. Примерно в то же время SAP AG стала активно продвигать решения для СМБ, мы стали одним из первых партнеров по этому направлению и купили лицензии mySAP All-in-One и «на свою долю». Почти год мы внедряли у себя этот продукт своими силами, а затем было принято решение привлечь сторонних консультантов, из Deloite & Toushe, и этот подход оказался оправданным. Я уверен, что для ИТ-компании автоматизировать себя своими руками невыгодно, и наш собственный опыт это подтверждает. Во-первых, наших консультантов все время приходилось отвлекать на внешние, клиентские проекты. Во-вторых, формализация процесса внедрения практически нереальна — все друг друга знают и просто договариваются между собой, избегая необходимых бумаг. Поэтому, когда возникла необходимость внедрять CRM-систему Siebel в 2005 г., мы сразу обратились в Sputnik Labs.
CRN/RE: А необходима ли вам CRM? Ведь у вас не так много клиентов. Да и другие средства автоматизации — не избыточны ли? Большинство ИТ-компаний автоматизированы значительно скромнее.
Ф. Г.: Действия, которые мы предпринимаем, связаны с желанием построить большую и хорошо организованную компанию. Развитие ИТ-систем — это ведь не облегчение труда. SAP уж точно не облегчает труд наших финансистов, а наши логистики первое время после перехода на SAP «криком кричали»: чтобы выполнить ту же операцию, которую они в Exact делали на одном экране, здесь нужно заполнить пять. Но зато это позволяет нам информацию сохранять, углублять и иметь аналитику совершенно другого уровня. Это другое «качество жизни». Поэтому общая задача такова: максимально собирать первичную информацию и предоставлять доступ к ней в нужной форме людям, принимающим решения. Я сам в SAP не работаю, я работаю в BW, поскольку работа в SAP требует много времени и специальных знаний.
У многих наших коллег просто еще нет потребности повышать эффективность бизнеса средствами ИТ, пока еще ее можно повышать другими способами. Кроме того, люди, которые создавали ИТ-компании, до сих пор ими и управляют. Держат все в голове. Когда люди «живут» в своем бизнесе, они его очень хорошо чувствуют и считают, что информационные технологии им мало что дадут. Но если продажи еще можно держать в голове и управлять ими интуитивно, то в проектном бизнесе это неэффективно. Проекты идут годами, анализ ситуации по принципу «ну как там сегодня дела» ничего не дает. Кроме того, нужен инструмент, который позволяет вовлечь в управление большее количество людей.
Я хочу, чтобы менеджеры занимались контролем, только тогда управление станет эффективным. Сейчас у нас есть семь главных направлений деятельности, которые соответствуют организационной структуре компании. Например, только департамент разработки — это 90 человек, объединенных в несколько рабочих групп по разным технологиям, с разными клиентами. Невозможно «на глазок» оценить, какова эффективность той или иной группы, или, скажем, принимать решения о том, что целесообразно делать с «отстающими» направлениями — закрывать или инвестировать в них дополнительные средства.
Что касается CRM, то для нас важна, прежде всего, технология работы с клиентами. Средний срок предпродажного этапа у нас — полгода, но бывает, он растягивается и на два года. Важна история работы с клиентом, нужно исключить риск потери контакта вместе с уходом из компании продавца. Кроме того, важно оптимизировать процесс продаж, а для этого нужно иметь информацию о неудачах и их причинах.
CRN/RE: Как заставить продавцов вводить в систему то, что нужно?
Ф. Г.: У нас есть годовая аттестация, обязательная для всех сотрудников. В ней учитываются цели, задачи, их выполнение. Среди задач есть и связанные с использованием CRM. Невыполнение хотя бы одной задачи понижает бонус по результатам года.
CRN/RE: Каковы ваши дальнейшие планы в области автоматизации?
Ф. Г.: Project, SAP и Siebel у нас теперь интегрированы: информация из Siebel о клиентах идет в SAP и возвращается обратно с финансовыми показателями. Информация о проектах вводится только в Project, затем идет в SAP и тоже возвращается обратно. Только такой обмен данными позволяет получать в SAP правильную информацию.
В течение этого года мы хотим получить отдачу от новых бизнес-процессов. Планируется сдвинуть начало финансового года и внести соответствующие изменения в регламенты. Вот, казалось бы, простое изменение: сдвиг дат отчетности. Все привыкли, что финансовый и календарный год у нас совпадают. Но ноябрь и декабрь для нас «горячие» месяцы, и если не учитывать эти продажи, погрешность планирования оказывается очень большой. А при принятой схеме избежать ее нельзя, ведь планы на следующий год начинают составлять в октябре. Поэтому мы решили сдвинуть начало финансового года на квартал вперед. В целом, этот год должен быть посвящен тому, чтобы все регламенты, разработанные при внедрении ИТ-систем, были внедрены в деятельность компании и заработали «как часы».
CRN/RE: Похоже, изменения в вашей компании еще будут. Как же все-таки управлять ими?
Ф. Г.: На мой взгляд, управление изменениями — это построение системы сбора информации, средств ее анализа и принятия управленческих решений. Это «человеко-машинная» процедура, и в ней на каждом этапе есть место креативу. Для нашего бизнеса управление изменениями — это непрерывная работа с людьми, их обучение, подготовка, причем в первую очередь — развитие их бизнес-культуры. Управление изменениями — это предоставление информации всем сотрудникам, вплоть до последнего работника. Только в этом случае формируется команда, способная работать с синергетическим эффектом.
Из досье компании
Компания TopS Business Integrator (TopS BI) работает на ИТ-рынке с 1991 г. С 2001 г. владельцем фирмы является инвестиционная компания ru-Net Holdings. В числе основных инвесторов — фонд Baring Vostok Capital Partners, International Finance Corporation (IFC), Intel Capital, американская венчурная компания Rex Capital, международный инвестиционный банк «Объединенная финансовая группа» и ряд частных инвесторов. TopS BI вместе с компаниями TopS FinSystems и Ensys Technologies образует группу компаний TopS. В 2005 г. оборот компании составил 54 млн. долл., 60% валового дохода дал консалтинг, штат — 500 чел.