Обратная связь с потребителями, возможность услышать их мнение — важная составляющая успешного бизнеса любой компании. CRN/RE не первый раз обращается к проблеме взаимоотношений ИТ-служб предприятий-заказчиков и ИТ-подрядчиков. На этот раз мы организовали «круглый стол» в Санкт-Петербурге. Тема дискуссии: «Руководители ИТ-служб предприятий и ИТ-компании: пути эффективного взаимодействия», участники: Дмитрий Каневский, начальник отдела информационных систем «НПО Экрос», Андрей Лавров, директор по ИТ — главный инженер ОАО «Армалит-1», Константин Старовойтов, директор по ИТ «АЛИДИ». Вела «круглый стол» обозреватель CRN/RE Маринэ Восканян.
CRN/RE: Как вы оцениваете рынок ИТ-услуг в России? Насколько эти услуги востребованы со стороны таких предприятий, как ваше?
Дмитрий Каневский: Если говорить о Санкт-Петербурге, то ИТ-рынок здесь развит, по крайней мере на уровне средних проектов. И на нем можно найти практически любые товары и услуги. Вопрос только в соотношении цены и качества, любой ИТ-директор старается сделать оптимальный выбор. Все зависит от того, сколько мы готовы заплатить за услугу. ЗАО «НПО Экрос» имеет развитую филиальную сеть, и ситуация с поиском опытных ИТ-провайдеров в некоторых регионах по-прежнему остается сложной. Но повсюду рынок развивается. В ближайшее время мы не собираемся менять наш принцип: «Все сложные задачи решать с помощью специалистов из Санкт-Петербурга, а для простых — привлекать местных». Последние должны восстановить сервис до такого состояния, чтобы к нему мог подключиться специалист, отвечающий за этот регион (или из Санкт-Петербурга).
Андрей Лавров: Я бы хотел остановиться на вопросах качества и времени. Да, в Петербурге можно получить любые ИТ-услуги, но каково их качество? Я сталкивался с тем, что оборудование, которое поставляется из-за рубежа или из другого города, приходится ждать неделями и месяцами, хотя нам его необходимо получить в течение нескольких часов или, максимум, дней. Проблема здесь системная — западные вендоры не хотят создавать в России склады своих запчастей и оборудования. В результате мы вынуждены обзаводиться собственными ремкомплектами для оборудования, потому что рассчитывать на оперативную поставку запчастей не приходится. Аналогичная ситуация и с ПО. По CAD/CAM-системам мы также неделями можем ждать нужного нам дистрибутива. Поэтому, хотя я и считаю рынок развитым, сроки поставок и качество сервиса — его слабые составляющие.
Константин Старовойтов: Наша компания достаточно большая, имеет 16 региональных филиалов, и соответственно нам требуется большой объем ИТ-услуг. Я не считаю наш ИТ-рынок развитым, он находится на начальной стадии развития. Согласен с Андреем, очень острая проблема — поставки запчастей к оборудованию. Все везется из-за границы, многие вендоры только начинают задумываться о создании склада в России. Мне пришлось некоторое время работать в ИТ-компании, которая пыталась вывести на российский рынок серверы еще не представленного у нас бренда. Вендор четко нам сказал, что склад запчастей мы можем создавать за свой счет, если хотим. Они же будут обеспечивать только рекламную поддержку. А для небольшой российской ИТ-компании своими силами создать склад на широкую линейку оборудования мало реально.
Конечно, на ИТ-рынке есть лидеры, которые вырвались вперед и по уровню оказываемого сервиса, и в области внедрения информационных систем, но в целом рынок пока не развит. Особенно слабы такие его составляющие, как аутсорсинг и консалтинг.
CRN/RE: В каких направлениях ваша компания взаимодействует с ИТ-подрядчиками (закупка оборудования, аутсорсинг услуг и т. д.)? С какими проблемами вы сталкиваетесь в этой работе? Что могло бы улучшить ситуацию?
Дмитрий Каневский: Мы используем услуги ИТ-подрядчиков по закупке и ремонту оборудования, а в филиалах — и в области технической поддержки. Я не совсем согласен с негативными оценками ИТ-рынка. У нас есть компании с хорошим уровнем сервиса, но не может быть услуги хорошего качества и при этом дешевой.
Один из минусов, который я вижу в работе ИТ-компаний, — неграмотная работа в отношении потенциальных клиентов. Бывает так, при первом контакте мы выдвигаем определенные условия по поставке, и если у менеджера нет достаточного опыта, он сразу нам отказывает, в то время как, позвонив в ту же компанию и пообщавшись с руководством, можно договориться о сотрудничестве.
Мы всегда предпочитаем работать с теми ИТ-компаниями, которые честно рассказывают о возможных проблемах и называют реальные сроки работы. Если обещания не выполняются, то это портит имидж ИТ-компании в наших глазах.
То же самое касается и формальных подходов к работе с клиентом, которых придерживаются некоторые ИТ-компании. Например, мы вызываем специалиста для достаточно простой операции — переустановки системы на ПК. У нас во внутреннем стандарте на эту операцию предусмотрено до 2-х часов. А представитель подрядчика говорит, что у него в инструкции на это отводится 4 часа. Я прошу объяснить, что именно требует такого времени, выясняется, что часть времени он тратит на дополнительные операции по диагностике оборудования, в том числе на проверку поверхности винчестера. Нам в данном случае этого не требуется. А специалист ссылается на инструкцию и отсылает нас «разбираться» к своему руководству. Формально он, может быть, и прав, но работать лучше с теми, кто готов решать проблему клиента. В регионах речь идет даже не о цене услуги, а о том, где найти квалифицированных специалистов, готовых заниматься твоими проблемами. Исключение составляют лишь поставщики ИТ-услуг федерального уровня, но их услуги очень дороги.
Андрей Лавров: Наш завод работает с ИТ-компаниями по четырем направлениям. Это закупка расходных материалов, ПО, аппаратного обеспечения, а также услуги поддержки — сопровождение ИС, обслуживание оргтехники, консалтинг и т. д.
Поставкой расходных материалов в нашем регионе занимается достаточно большое количество компаний, нетрудно найти достойного и квалифицированного поставщика, с которым можно договариваться об условиях работы.
С ПО есть проблемы доставки в срок, о чем уже говорилось, а также первичной настройки — поставщик порой присылает не очень квалифицированных специалистов либо предлагает вообще настраивать ПО удаленно.
Высокая конкуренция на рынке ИТ-оборудования позволяет выбрать удобного поставщика, и в этой области у нас сложностей нет.
В отношении услуг поддержки ИТ-систем высок риск столкнуться с некомпетентностью. Что касается обслуживания ИТ-оборудования — за последние несколько лет мы сменили массу партнеров, и связано это не с ценами, а именно с качеством. Увы, оно часто оставляет желать лучшего.
Константин Старовойтов: Рынок расходных материалов сейчас действительно хорошо развит. Но наша компания, чтобы минимизировать затраты времени и средств в этой области, пошла по такому пути — мы берем принтер в аренду с фиксированной ценой за одну копию листа, а вопросами обслуживания и обеспечения расходными материалами занимается арендодатель. Наша — только бумага. Опыт показал, что это удобно и выгодно. Однако пока на рынке немного компаний, предоставляющих такую услугу.
Мы взаимодействуем с ИТ-компаниями в области внедрения больших информационных систем. Здесь важно, чтобы на нас не ставились «эксперименты» и это не был первый проект подрядчика.
CRN/RE: Есть ли такие продукты и услуги, которые сегодня подрядчики не могут вам предоставить?
Константин Старовойтов: Многие из тех, кто называет себя системными интеграторами, таковыми, увы, пока не стали. Да, есть приятные исключения в столицах, а вот в регионах с этим существуют большие проблемы. Кто такой системный интегратор? Это тот, к кому я, ИТ-директор, могу прийти с каким-то вопросом. ИТ-компании зачастую предложить уникальное решение не способны, поскольку не являются экспертами в этой области. Они предлагают либо типовые решения, либо то, в чем у них есть опыт и на чем они специализируются, независимо от того, подходит это нам или нет. Возьмем ERP-системы. ИТ-компании предлагают внедрять чаще всего ту, которой занимаются. Я согласен, что анализ ситуации на предприятии — это отдельный проект, который стоит отдельных денег, но даже на таких условиях его не предлагают. И в ИТ-прессе мы постоянно видим примеры, когда заказчик рассказывает: «К нам на предприятие пришла ИТ-компания обследовать бизнес-процессы, предложила внедрить систему Х», а Х — это единственная система, которой она занимается. У ИТ-компаний не развито направление бизнес-анализа, они часто разбираются только в тех продуктах и решениях, которые сами поставляют.
Дмитрий Каневский: ИТ-директор в основном решает проблему выбора между поставщиками. Я считаю, что здесь важно понять точно, что необходимо, и исключить избыточный сервис или функционал. Причем ИТ-директор должен рассчитывать больше на себя, т. к. у консультантов «свой интерес», к тому же не всегда у них есть достаточно времени, чтобы докопаться до сути проблемы и предложить оптимальное решение. Потому окончательный выбор остается за ИТ-директором.
Оставлять последнее слово за консультантами, которые специализируются на конкретном продукте, не стоит, решение может оказаться притянутым. Очевидно, что поставщик решения будет всегда настаивать на том, что его продукт оптимален. Если же консультанты не являются специалистами по продуктам, решение может оказаться недостаточно проработанным.
Что касается услуг, которые трудно получить, то в этом случае необходимо обращаться напрямую в центральный офис поставщика. Вот пример. У нас постоянно падал сервер в одном из регионов. Мы выяснили, что это проблемы с драйвером. Написали письмо напрямую западному производителю с подробным описанием проблемы. Через 3 недели нам предоставили бета-версию драйвера, установка которого решила проблему.
Константин Старовойтов: Я бы хотел добавить — когда сталкиваешься с какой-то ошибкой в западном ПО, то сначала нам приходится обращаться в российскую компанию — представителя этого вендора, потом запрос, как правило, переадресуют на Запад, либо мы сразу же обращаемся к вендору. Получается, что решение простейшего вопроса по этой цепочке занимает 2–3 месяца. И проблема вновь в том, что у зарубежных вендоров нет сервисных центров в России.
CRN/RE: Случается ли так, что ИТ-компании предлагают заказчикам избыточные по функциональности решения, с тем чтобы получить финансовую или имиджевую выгоду от реализации такого проекта? Не могли бы вы привести пример услуг, которые навязываются и без которых можно легко обойтись?
Дмитрий Каневский: В нашей компании работа с филиалами организована таким образом, что ИТ-специалистов непосредственно в каждом филиале нет. Соответствующие вопросы мы решаем с помощью удаленного подключения к филиалам. От местных ИТ-компаний мы ждем только восстановления сервиса до такой степени, чтобы мы смогли им управлять удаленно, в основном это простые задачи. Проблемы возникают, когда эти ИТ-компании пытаются выполнять работы дальше, ссылаясь на пожелания сотрудников на местах. Хотя я заранее предупреждаю о том, что задачи, которые решаются без одобрения наших ИТ-специалистов, мы можем не оплатить, если внешние специалисты выполняют работу, которую мы и сами в состоянии сделать.
Вот пример подобного подхода — однажды произошло заражение одного ПК вирусом и управлять компьютером удаленно было невозможно. Внешний ИТ-специалист решил проблему за 4 часа. В то время как антивирус, который он запустил, сразу же удалил вирус из памяти, и мы смогли бы подключиться к ПК удаленно. Полное сканирование всего диска мы смогли бы выполнить и сами, тем более что оно заключается только в том, чтобы смотреть, как антивирус удаляет вирусы. То есть подход такой: главное — отработать максимум нормо-часов. Как у таксистов, которые, зная короткую дорогу, везут клиента по самой длинной, чтобы получить больше денег. Когда мы пытались разъяснить, что такой подход нас не устраивает, в ответ слышали: «Что вы нас учите работать». С таким отношением к клиенту долгосрочного сотрудничества не построить...
Удивляет, когда люди предлагают продать сразу много лицензий продукта, хотя они необходимы реально только на стадии запуска. Всегда можно приобрести несколько лицензий и выполнить проект на них или купить лицензии, чтобы оценить работу этого продукта, и только потом решать, нужен ли он всему предприятию.
Самое главное, что хочется сказать о проблеме навязываемых услуг: ИТ — это не так сложно, как представляют ИТ-провайдеры. Руководство предприятия-заказчика часто принимает решение эмоционально, особенно в ситуации, когда решение нужно было «вчера» (бизнес из-за сбоя потерял деньги), или в стремлении решать задачи нажатием одной кнопки. ИТ-компании играют на этих эмоциях, предлагая избыточный сервис или функционал. На самом же деле, когда внешние специалисты долго не могут справиться с очевидной проблемой, то, скорее всего, либо это «не те доктора», либо «не так лечат».
Андрей Лавров: Я бы хотел обратить внимание на то, как происходит «знакомство» с ИТ-компанией. Допустим, ее представители пытаются начать общение с предприятием. Они звонят и спрашивают: «Кто у вас принимает решения в области поставки ИТ-оборудования и ИТ-услуг?». ИТ-директор отвечает: я. И дальше они обычно заводят разговор о стратегическом сотрудничестве, хотя это надо делать на уровне финансового и гендиректора, либо уходят в технические детали, которые ИТ-директору не интересны, эти вопросы надо обсуждать не на его уровне, а с начальниками отделов ИТ-подразделения.
Константин Старовойтов: Мне кажется, что для региональных ИТ-компаний сейчас не самые легкие времена. Клиенты в регионах уходят к их московским коллегам, к западным вендорам. В результате региональные компании, получив клиента, что называется, «выжимают его по полной». Конечно, если на предприятии есть адекватный и компетентный ИТ-директор, этого не произойдет, но ведь порой ИТ-директора на предприятии вообще нет.
Я знаю пример, когда большая «тяжелая» ERP-система внедрялась на одном крупном региональном предприятии: работали консультанты поставщика, описывали бизнес-процессы. Одно «но» — они забыли сказать руководству, что для нормальной работы этой системы требуются ИТ-специалисты, которые будут ее поддерживать. А на этом предприятии нет ИТ-отдела. Словом, ИТ-компания не только, как это часто бывает, продала систему, функционал которой предприятию еще очень «на вырост» и превышает нынешние запросы, но и собирается держать у этого клиента своих консультантов максимально долго, даже не намекая, что неплохо бы организовать там собственный ИТ-отдел. Да, они «дожмут» такого клиента, он теперь уже никуда не денется, но они забывают о своих сотрудниках, работающих на проекте. Люди ведь все понимают и могут просто остаться на этом предприятии, потому что не захотят больше обманывать клиента, этого или другого.
CRN/RE: Насколько востребованы сегодня услуги ИТ-консалтинга? Приходилось ли вам пользоваться такой услугой, насколько это оказалось эффективно?
Константин Старовойтов: Конечно, нет никаких сомнений в том, что ИТ-консалтинг востребован, предприятия к этому готовы. Но процесс формирования профессионального сообщества ИТ-консультантов идет очень медленно, квалифицированных специалистов мы находим нечасто. Те, кто обладает действительно высокой компетенцией, часто остаются на предприятиях, где происходило внедрение, либо уезжают за границу. На Западе консультантами становятся по выходу на пенсию, а у нас практически со школьной скамьи. Естественно, недостаточный опыт консультантов — это минус, но мы все их приглашаем, поскольку понимаем, что какими бы они ни были, именно консультанты являются носителями лучших практик.
Однако не нужно заблуждаться — лучшие западные практики далеко не всегда удается применить в России. Почему? Для того чтобы получить эффект от этих наработок, необходимо менять в соответствии с ними все бизнес-процессы предприятия. Те, кто на это идет, действительно получают эффект. Но чаще всего происходит так — и бизнес-процессы частично перекраиваются, и в систему вносится масса изменений, чтобы «приблизить к российским реалиям», а в результате на предприятии ломается традиционная схема работы, и система уже не несет в себе лучших практик, поскольку ее изменили.
Дмитрий Каневский: Я убежден, что «плохие» ИТ-консультанты существуют, в том числе и из-за некомпетентных ИТ-директоров и клиентов. «Плохими» консультанты становятся тогда, когда они выполнили работу, а результат никого не устроил. ИТ-директор не имеет права самоустраняться от проекта, он обязан быть в курсе и, возможно, активно в нем участвовать, информировать руководство о рисках и последствиях принимаемых решений; ему необходимо разбираться в тех ИТ-услугах и технологиях, которые оказывают и применяют консультанты, он должен адекватно оценить работу и предложения консультантов. Результат проекта прежде всего гарантируется наличием четкой организации, технологии исполнения и следованием ей. Если люди невнятно описывают свою технологию работы, говорят общие слова, то доверять им, а потом обвинять их в том, что они все не так сделали, бессмысленно. Не надо от консультантов ждать чуда. А вот требовать, чтобы они честно рассказали о рисках проекта, его подводных камнях, — нужно.
Интересен вариант привлечения внешнего менеджера проекта со стороны или совместная работа сотрудников консультанта и собственных специалистов над проектом. Это очень сложно, потому что все равно двух человек, ответственных за результат, не бывает. Но это выгодно предприятию и с финансовой стороны, поскольку стоимость услуг своих и внешних ИТ-специалистов несопоставима (свои всегда обходятся гораздо дешевле), и потому, что у него в штате будут подготовленные специалисты, которые в дальнейшем смогут не только поддерживать систему, но и развивать ее.
Андрей Лавров: Я с такой схемой не согласен. Наиболее ответственные задачи, полагаю, нужно решать самим, а вот рутинные дела отдавать консультантам. Они все равно не смогут за ИТ-директора принять важные стратегические решения. А вот помочь ему сориентироваться по ценам на какие-то продукты, рассказать о новинках и т. д. — вполне в состоянии. Консультанты и сами избегают предлагать какие-то глобальные решения для предприятия, ведь за них нужно нести ответственность, а никакой внешний специалист этого не захочет.
CRN/RE: Как вы оцениваете уровень сервиса, предлагаемый ИТ-компаниями, с которыми вам приходилось работать?
Константин Старовойтов: Мы хотели бы отдавать на внешнее сервисное обслуживание все, что не является нашим основным бизнесом, больше использовать аутсорсинг. Но, к сожалению, даже в Москве и Санкт-Петербурге не всегда можно найти подходящие условия, не говоря уже о регионах. Поэтому нам приходится в филиалах организовывать свои ИТ-отделы и многое решать самостоятельно.
Дмитрий Каневский: В области сервиса сталкиваешься с тем, что при нереально больших сроках поставки запчастей и стоимости ремонта проще купить новое оборудование, чем решать проблему ремонта старого. Лучше закупить недорогое распространенное оборудование с типовым набором функций, чем более дорогое (солидный бренд) с большим количеством функций, которые в какой-то момент упрощают жизнь, но ежедневно не используются. Соответственно чем оборудование сложнее и менее распространено, тем тяжелее найти по нему специалистов и получить своевременный необходимый сервис. Особенно остро эта проблема стоит в регионах. Поэтому выгоднее купить новое устройство, чем платить половину стоимости за сервис или ждать его. К тому же когда устройство ломается, на рынке уже есть более новая, более «продвинутая» модель. Словом, не нужно использовать «блестящий» молоток, когда с таким же успехом можно воспользоваться обычным. Из-за необходимости быстрого устранения сбоя нам приходится держать критически важное оборудование в страховом запасе.
Андрей Лавров: Я согласен, инфраструктура сервиса сегодня не выстроена. Приведу пример. У нас были проблемы с ИБП, обеспечивавшим работу важного сервера. Возникла угроза нестабильного электропитания, и мы приняли решение о замене батареи в ИБП. Я беру гарантийный талон и ищу те организации, которые в Санкт-Петербурге могут осуществить ремонт. В городе три сервисных центра, из которых в тот день — пятница, 4 часа — два не работали. Третья организация находилась в центре города, попасть туда в конце рабочего дня из-за пробок сложно. Но мы потратили время, привезли к ним батарею. Выясняется, что сервис-центр на втором этаже здания, батарея весит 14 кг, ни грузчиков, ни лифта нет. Мы сами притащили батарею на второй этаж. И тут выяснилось, что специалист, который может определить, пригодна ли она для ремонта или надо покупать новую, в отпуске. Нам дали расписку и сказали, что через две недели специалист выйдет из отпуска, в течение недели проведет обследование и тут же нам позвонит. Я все равно попросил заказать новую батарею — вдруг эту нельзя отремонтировать? Через три недели, не дождавшись звонка, я сам позвонил в сервисный центр. Мне сказали: «Что же вы не позвонили раньше!» Батарея, как оказалось, восстановлению не подлежит. Поскольку это был гарантийный ремонт, то до окончания обследования новую батарею они не заказывали, а вот теперь готовы это сделать. Прошло еще две недели, я приехал за новой батареей, сам нес ее со второго этажа вниз. Вот такой пример сервиса. И, увы, типичный.
Поэтому и приходится держать мини-склад запчастей на собственном предприятии. Если речь идет о компьютерах, то это типовая комплектация, из нескольких вышедших из строя мы сами компонуем новый, т. к. дождаться оперативного сервиса от внешней компании просто невозможно.