С развитием рынка дистрибьюторы уже не могут ограничиваться банальной перепродажей коробок (точнее, контейнеров и железнодорожных платформ), этот бизнес становится интеллектуальной игрой, требующей недюжинных познаний в деловой психологии, непростой отечественной логистике, управлении людскими ресурсами и множестве других смежных областей.
Что же необходимо для успешного ведения этого бизнеса? Об этом размышляет генеральный директор компании Landata Евгений Лачков, отвечая на вопросы заместителя главного редактора CRN/RE Максима Белоуса.
CRN/RE: Главная задача дистрибьютора — обеспечить успешное продвижение продукции вендора (всех своих вендоров, точнее) в канале. Какой при этом должна быть политика вендора — ведь в основном от него зависит ситуация в канале?
Евгений Лачков: Давайте будем говорить не об абстрактном вендоре, а о таком, который близок к проектной дистрибуции, к тому, чем занимаемся мы. От чего зависит успешное продвижение бренда (его оборудования, ПО и решений) на ИТ-рынке? Я для себя выделяю четыре основных момента, различных по степени важности. И на первом месте, безусловно, находится команда.
Когда вендор только выходит на российский рынок, такой команды у него нет. Она формируется по ходу дела и этот процесс может занимать годы. Среди качеств команды я на первое место поставил бы уровень профессионализма. Успех можно считать предопределенным, когда команду образуют профессионалы, уже имеющие опыт работы на российском ИТ-рынке. Я бы даже такую крамольную мысль высказал: если не всю команду, то большую ее часть должны составлять граждане России — как наиболее ясно представляющие себе все наши реалии. И в идеале это должны быть люди, уже принимавшие участие в успешном продвижении продуктов и решений других вендоров.
Многое упирается в способность вендора оптимизировать свои расходы: скупой и недальновидный заплатит и дважды, и трижды. Известно немало случаев, когда вендоры, по 8–10 лет работающие на российском рынке, так и не добиваются успехов по формированию команды — и соответственно терпят неудачу в продвижении или делают это гораздо медленнее, чем могли бы. Иногда они не успевают за рынком; для создания полноценной команды попросту не хватает ресурсов — дело это действительно недешевое. Иногда потенциал есть, но не хватает решимости — выделить этот самый ресурс, передать полномочия для его реализации нанятым со стороны специалистам.
CRN/RE: А в чем выражается для вас профессионализм команды вендора?
Е. Л.: Прежде всего я отметил бы построение структуры каналов сбыта. Те вендоры, которые на российском рынке выстроили абсолютно четкую, прозрачную двухуровневую схему из дистрибьюторов и дилеров, не внеся в нее кардинальных изменений, — такие вендоры и добиваются наибольшего успеха. Уверен, что двухуровневая система — объективно необходимое условие для построения эффективного ИТ-канала в России. Грандиозная территория и отсутствие эффективной транспортно-коммуникационной структуры — вот главные факторы, делающие такую систему единственно жизнеспособной в наших условиях.
CRN/RE: Но есть ведь и другие модели — эксклюзивная дистрибуция, например...
Е. Л.: Убежден, что вендоры, работающие только с эксклюзивными дистрибьюторами, разумных перспектив на российском ИТ-рынке не имеют. Примеров хватает — достаточно посмотреть на результаты деятельности компании Alcatel в России вплоть до 2005 г. Все солидные вендоры, испробовавшие эксклюзивную модель, в конце концов убеждались в ее ограниченности. Почему? На мой взгляд, одна из причин — в том, что максимально здоровые отношения на рынке возможны только в конкурентных условиях. Любой производитель обладает монополией внутри своего канала сбыта, а любая монополия подразумевает регуляцию. Избежать этого невозможно, но неограниченная регуляция — не благо, а зло. При наличии у вендора нескольких дистрибьюторов здоровые рыночные отношения между ними, как и между разными дилерами у каждого из вендоров, создают здоровую же основу для продвижения продукции этого вендора на рынке. А если дистрибьютор один, то его эксклюзивность в Москве порождает эксклюзивность каждого конкретного дилера в регионах. В свою очередь, на таких дилеров ополчаются коллеги-конкуренты — начинают их давить встречными предложениями, аналогичной продукцией и решениями других производителей и т. п. Я считаю, что эксклюзивная модель в первые год-два прекрасно работает для небольшой компании, только-только вышедшей на ИТ-рынок. А потом — изживает себя. Суть в том, что монодистрибьютор не в состоянии создать адекватный спрос на продвигаемую продукцию; конкурирующие же дистрибьюторы фактически работают сообща, рекламируя ее и порождая заинтересованность в ней у потенциальных дилеров.
Если исключить конкурентность, мы получим стопроцентный контроль цен, стопроцентную лояльность дистрибьютора — как правило, некрупной компании, поскольку крупные сознательно предпочитают не складывать все яйца в одну корзину. И это на первый взгляд хорошо. Однако размер имеет значение: небольшой дистрибьютор просто не в состоянии обрабатывать достаточное для уверенного роста число запросов; у него не хватает ресурсов на развитие дилерской сети, на создание демоверсий, на раздачу кредитных линий. И главная проблема — через два, максимум три года монодистрибьютор теряет всяческий интерес к развитию собственного бизнеса. У него гарантированный оборот, гарантированная маржа — что еще нужно? Дальнейшее продвижение остается уделом лишь самого вендора, точнее, его российского представительства, в распоряжении которого еще меньше, чем у дистрибьютора, людских и материальных ресурсов.
CRN/RE: Вернемся к факторам успеха вендора на российском ИТ-рынке. Первый из них назван: это профессиональная команда. Каким вам видится второй?
Е. Л.: Это создание условий для зарабатывания денег на всех этапах работы канала. Когда такие условия имеются — а все соответствующие рычаги находятся в распоряжении вендора, — каждый участник цепочки заинтересован в сохранении, укреплении и развитии канала. Как только на каком-то этапе возникают проблемы с зарабатыванием денег, начинаются сбои во всей системе. Рынок — живая среда, на нем случается всякое, однако если команда вендора в первую очередь заботится о поддержании работоспособного канала, локальный сбой не приведет к катастрофе. Иначе — интерес к работе с данным вендором на каком-то этапе будет потерян. «Пусть дилеры живут на одном проценте, зато посмотрите, какие у них обороты!» — подобная тактика никогда себя не оправдывает. Такой была два года назад позиция НР по принтерам, к примеру. «Вы продаете с 1% маржи и недовольны этим? Не продавайте, на здоровье; желающих хватает». С процессорами Intel ситуация была еще жестче: годами эти устройства продавались с отрицательной маржой. Годами! Такая политика не ведет к расширению возможностей и реальному продвижению бизнеса. По крайней мере для нас при выборе вендора именно эта способность организовать работу в канале оказывается одним из важнейших критериев успешного сотрудничества. Если же мы, начиная работать с новым вендором, не видим у него эффективных команды и канала, — то это первое, о чем мы ему говорим и что стараемся помочь исправить.
CRN/RE: Что стоит на следующем по важности месте?
Е. Л.: Два очень близких по значимости фактора: технологии и сервис. Я бы все-таки отдал предпочтение сервису в самом широком понимании этого термина. На сегодня для нас наиболее интересны и значимы тяжелые проектные решения на базе оборудования IBM, Avaya, Powerware и т. д. И в этом плане мы рассматриваем сервис не просто как поддержание работоспособности продукции. Дело в том, что между вендором и его канальными партнерами — именно в российских условиях — имеется определенное противоречие. Для европейских и американских компаний традиционна уверенность в том, что сервис — занятие прибыльное, и потому вендор стремится сохранить за собой как можно больше этого самого сервиса. Но у нас все снова упирается в неизбывные российские просторы. В России вендору принципиально невозможно дотянуться до каждого своего клиента, даже если речь идет о по-настоящему тяжелых решениях. Любой представитель крупного сервис-центра расскажет вам не одну байку — а на самом деле чистую правду — о необыкновенных приключениях тяжелой техники в России. Как, к примеру, RISC-серверы возят в пятидесятиградусный мороз в контейнерах для живой рыбы, потому что там поддерживается температура +12, и как КамАЗ, везущий такой контейнер, ломается где-то между Екатеринбургом и Сургутом. И пока ему на смену идет другой тягач, приходится высылать вертолет, и переброшенные по воздуху специалисты добираются до ближайшего населенного пункта, находят там какие-то старые покрышки и жгут их, прогревая контейнер... Прямой сервис от вендора в таких условиях вряд ли возможен: даже доставить оборудование до сервис-центра — уже проблема, из заокеанской штаб-квартиры принципиально не решаемая. Понятно, что производителю нужно выделять в канал достаточно существенную долю сервисных работ и делать так, чтобы зарабатывать на этом можно было на всех уровнях дистрибуции. Продвигать не только сервисные материалы, но и процедуры, создавая свое конкурентное преимущество. На это вендоры идут пока тяжело, конечно. Но прогресс налицо: если раньше люди не были готовы платить за чрезмерный, по их представлениям, сервис, то теперь, как правило, сами его ищут — поскольку понимают, что стоимость владения за счет обслуживания сокращать бессмысленно. Сервис становится дефицитным товаром, его всегда хотя бы немного, но не хватает. У любого вендора просто нет возможности удовлетворить весь этот спрос — значит, необходимо работать вместе с каналом. Так что для проектной дистрибуции желание и умение производителя сделать весь процесс рентабельным для всех его участников — существенный фактор успеха на ИТ-рынке.
CRN/RE: И последнее, но не в последнюю очередь, — технологии?
Е. Л.: Да, причем не только технические особенности сами по себе, но совокупность бренда как такового, воплощенных в «железе» технологических новинок, желания и умения производителя вкладывать в свою продукцию дополнительные особенности, создающие конкурентное преимущество. Большинство наших ИТ-компаний создавалось людьми с инженерным образованием, и технологическая сторона бизнеса для них интересна сама по себе — они разбираются в том, как это работает, и используют свои знания при общении с клиентами. Очень часто мы напрямую спрашиваем вендоров об «изюминках» их продукции, поскольку действительно интересные технологические особенности существенно помогают продавать ИТ-товар. Кроме того, мы осознаем магическую силу бренда — такого как USR Courier, например; когда эти модемы давным-давно были уже сняты с производства, их помнили и спрашивали. Так что технологическая сторона дела имеет большое значение — после первых трех моментов, конечно; без них ничего не заработает. Просто технология в чистом виде уже перестала быть интересной. Да она и вряд ли была интересна когда-то сама по себе — пример компании Iomega это показывает. Любопытный технологический кунштюк как таковой не важен для бизнеса; важно, насколько удобной и востребованной оказывается новая технология. Дальше — множество мелких условий. Я бы среди них выделил тяжеловесность, здоровый «подкожный жирок». Я очень уважаю представителей западных компаний, которые говорят: «Мы в мире занимаем 60% рынка, а у вас пока что 15%. Ничего; в следующем году уже будет 20% минимум, — просто потому, что иначе и быть не может». Такой подход позволяет им спокойно и с достоинством действовать с расчетом на дальнюю перспективу; тратить столько времени на продвижение, сколько нужно. Это проявляется и в нашей практике. Допустим, в начале года мы предполагаем определенный рост продаж такой-то марки. А он по итогам года оказывается меньше — просто потому, что марка пока мало известна и канал еще до конца не выстроен. И если есть со стороны вендора понимание этих процессов, готовность работать на дальнюю перспективу, без суеты, — у нас сотрудничество идет очень хорошо.
CRN/RE: С факторами, определяющими успех вендора, понятно. А как ведет себя успешный дистрибьютор?
Е. Л.: Чудес не бывает: примерно те же факторы успеха применимы и для нашей работы. Должна быть команда — иногда группа, иногда два-три человека, иногда даже один — но непременно профессионалы. При той катастрофической ситуации, которая существует на сегодняшний день с кадрами, для дистрибьюторских — а иногда и интеграторских — компаний все определяет именно команда. Повезло набрать и удержать группу профессионалов — бизнес будет успешным... Далее: взаимодействие с вендором. Существуют компании, которые пытаются максимально самостоятельно решать свои задачи — развитие дилерской сети, работа с клиентами — и вендору предоставляют результат в виде структурированной системы запросов: дайте мне то, то и то. Другой путь — когда на каждом этапе, с самой ранней стадии, все текущие задачи решаются с участием представителя вендора. Мы — сторонники второго пути; максимально плотной работы с вендором. Такой подход позволяет достигать наибольшего взаимопонимания. Не приходится всякий раз объяснять какие-то базовые вещи — после нескольких первых обсуждений все решается без проволочек, на полуслове. При этом важен контакт на всех уровнях. Я ощущаю себя очень некомфортно, когда вижу, что сотрудники моего отдела маркетинга плотно общаются с отделом маркетинга вендора; специалисты наших отделов продаж также нашли общий язык, но сам я почему-то редко встречаюсь с руководителем российского представительства компании. Дело не в том, что без наших встреч что-то начинает идти плохо; просто информационное поле взаимодействия должно поддерживаться на всех уровнях — тогда все получается замечательно и как бы само собой. Вот почему я не приветствую ситуацию, когда глава российского представительства вендора живет не здесь — а где-нибудь в Вене, в Праге, в Милане — и у нас бывает только наездами, пусть даже по две недели каждый месяц. Информационный разрыв становится ощутимым даже при наличии прекрасных, постоянно работающих здесь сотрудников. Тем более — если глава представительства посещает его раз в полгода; тут вообще на него за один раз выливается такой объем информации, переварить который эффективно и с пользой для дела попросту невозможно. Процесс взаимодействия с таким вендором выглядит как бразильский сериал: обидно, когда ты бьешься и доказываешь вещи, совершенно для тебя очевидные, а человек не понимает — а иногда, даже и понимая, не делает. Тут уж ничего не поделаешь: мы никуда не торопимся. К счастью, мы имеем на рынке определенный вес; сколько потребуется времени, столько мы подождем. И зачастую так формулируем условия подписания дистрибьюторского соглашения: как только будут выполнены такие-то и такие-то объективно необходимые, на наш взгляд, требования, мы с удовольствием вступим в переговоры, но до тех пор эффективного взаимовыгодного взаимодействия у нас с вами не выйдет.