Президент и председатель правления Bay Networks Дэйв Хаус
81% наших сотрудников считают Bay Networks лучшим местом, где им когда-либо приходилось работать.
На пресс-саммите, который с 11 по 13 февраля проводила в Монте-Карло компания Bay Networks, ее президент и председатель правления Дэйв Хаус в качестве иллюстрации хорошего самочувствия фирмы привел цифры, которые повергли аудиторию чуть ли не в состояние шока. По его данным, 97% сотрудников фирмы лично заинтересованы в том, чтобы бизнес их компании был успешным, а 81% считает Bay лучшим местом, где им приходилось работать. Сразу замечу, что, по моему мнению, опрос в московском офисе компании дал бы такие же, если не более оптимистичные результаты. Но это — сегодня, а ведь всего три года назад перспективы Bay Networks были далеко не так очевидны.
Взгляд из России
Представительство Bay Networks, ведущее бизнес компании в России и странах СНГ, существует уже два с половиной года. Интересно, что первые полтора года оно практически было предоставлено само себе и только в последнее время стало действовать в русле общей маркетинговой стратегии фирмы. Связано это со странной ситуацией, сложившейся после слияния в 1994 г. с SynOptics Communications и Wellfleet Communications и образования единой корпорации Bay Networks. Обеими фирмами руководили энергичные люди, настоящие предприниматели, которые, к сожалению, были совершенно не готовы управлять крупной компанией, особенно в момент бурного развития рынка сетевых технологий. Этим действительно сильным лидерам, выведшим свои фирмы в первую тройку изготовителей высокотехнологичного оборудования, было трудно наладить взаимодействие. Видимо, сказалось нежелание умерить амбиции и пойти на уступки.
Джон Эксон, директор по продажам через дистрибьюторский канал в Европе, на Ближнем Востоке и в Африке.
«Мы ищем новых, хороших партнеров, которые могли бы продвигать нашу технику в отдельных отраслях».
К моменту объединения в мире действовало около 80 представительств SynOptics и Wellfleet, которые со своими традициями, унаследованными от материнских фирм-автоматически перешли «под юрисдикцию» Bay Networks. Московский офис создавался несколько позже, видимо, поэтому здесь не привился стиль работы, сложившийся в SynOptics и Wellfleet, кроме того, он оказался свободен и от еще не сформировавшейся корпоративной культуры Bay. Вообще в то время об имидже Bay Networks говорить было рано. В России очень немного фирм работало с SynOptics, еще меньше — с Wellfleet и никто не знал о существовании Bay. В подобных условиях было очень трудно продвигать продукцию компании, несмотря на высокое качество и применение самых современных технологий. Усугубляло ситуацию и отсутствие маркетингового механизма, причем если европейское отделение компании проявляло в этом направлении заметную активность (здесь была довольно сильная команда, которая предлагала серьезные программы), то в штаб-квартире как будто никто и не задумывался над тем, что даже самую современную технику никто не будет покупать, если ее не продвигать. Если же попытки вывести на рынок то или иное устройство и предпринимались, то несогласованность действий разработчиков и маркетологов зачастую приводила к результатам, противоположным ожидаемым.
Наконец, в 1996 г. в Bay Networks сменилось руководство. Оба бывших руководителя нашли в себе силы оставить свои посты и пригласить на должность председателя правления и президента Дэйва Хауса, в течение 22 лет занимавшего ключевые позиции в корпорации Intel, предоставив ему полную свободу действий и все свои полномочия. Дэйву Хаусу удалось собрать первоклассную команду специалистов и взять на должность вице-президента по продажам, сервису и маркетингу своего давнего друга по Intel, Дэйва Шригли, автора знаменитой концепции «Intel Inside». Именно с этого момента в Bay Networks заработал механизм маркетинга, достойный как самой компании, так и производимой ей техники. Появились детально продуманные программы, которые разрабатывались в соответствии с конкретными требованиями рынка. Замечу, что до этого момента основная проблема фирмы заключалась в том, что возможности и цены большинства ее изделий не совпадали с запросами пользователей. Bay позиционировалась как компания, производящая очень дорогое оборудование для сложных решений, и в ее номенклатуре не было изделий среднего класса, хотя предпосылки для их выпуска уже существовали.
Централизм плюс личная заинтересованность
Ирина Кобзева, менеджер по маркетингу в странах СНГ.
«Я уверена, что наши партнеры — самые лучшие в России».
Сегодня маркетинг компании строится так: штаб-квартира разрабатывает общекорпоративные программы, которые затем местные представительства адаптируют для своего региона. Они вправе выбрать ту продуктовую линию или изделие, которые по их мнению, будут пользоваться наибольшим спросом, и продвигать именно их. Кроме того, региональные отделения, помимо участия в ежеквартальных европейских или мировых семинарах, имеют возможность проводить собственные по видам изделий или темам, наиболее интересным для их партнеров. На подобных семинарах выступают не только сотрудники Bay Networks, но и независимые эксперты, комментирующие результаты тестов и представляющие объективные сведения об отношении рынка к тому или иному продукту. Нередко эксперты высказывают и критические замечания, тем не менее, очевидно, что такой подход позволяет повысить интерес партнеров и заказчиков к изделиям фирмы.
Bay Networks очень серьезно относится к отбору партнеров, видимо, поэтому их сравнительно немного. Компания предъявляет высокие требования к технической подготовке. Связано это со сложностью и разнообразием предлагаемой техники, которую невозможно продавать без соответствующей поддержки. Численность штатных сотрудников в региональных представительствах невелика, так что практически вся работа по установке, сопровождению и обслуживанию изделий фирмы ложится на плечи дилеров и системных интеграторов. Для них постоянно проводятся мероприятия по обучению и повышению квалификации.
Крис Ансворт, директор по маркетингу в Европе, на Ближнем Востоке и в Африке.
«Наша маркетинговая стратегия одинакова во всем мире, однако региональные представительства обладают достаточной свободой для того, чтобы адаптировать ее в соответствии с местными условиями».
То, что в региональных представительствах Bay сотрудников в два-три раза меньше, чем в офисах конкурирующих фирм, стоит отметить особо. Связано это, помимо прочего, с тем, что PR, бухучет и ряд других функций выполняют местные специализированные фирмы на основе подряда. Для таких партнеров разработана серьезная программа обучения, в рамках которой высшее руководство Bay регулярно знакомит слушателей со стратегией продвижения на рынок продукции фирмы.
Для самих же работников представительств созданы такие условия, которые предполагают личную заинтересованность каждого в успехе компании и на местном, и на мировом рынках. В отличие от конкурентов, Bay Networks не делает различий между сотрудниками, работающими в Москве, Лондоне или в Мехико. Все они, занимая одинаковые должности, зарабатывают одинаково, с небольшой поправкой на стоимость жизни в той или иной стране. Кроме того, всем им предоставляется возможность стать совладельцами компании, купив ее акции. Соответствующие предложения еженедельно высылаются во все региональные представительства. Видимо, этим отчасти и объясняется тот корпоративный дух, о котором с нескрываемым удовлетворением говорил президент и председатель правления Bay Networks Дэйв Хаус на пресс-саммите в Монте-Карло.