Всегда интересно узнать, как обстоят дела у твоих хороших знакомых. Особенно, когда это лидеры рынка своего региона. О том, какие изменении произошли в «Форт Диалоге» (Набережные Челны) с момента нашего последнего интервью, рассказал заместителю главного редактора Светлане Беловой руководитель компании Владимир Нитенко.
CRN/RE: Начнем с вопроса об итогах кризиса...
Владимир Нитенко: ..А он был какой-то ненастоящий. Он, безусловно, имел место. Но отсев игроков ИТ-рынка оказался небольшим. Да и вообще, сам кризис прошел в довольно щадящей форме, в какой-то «коммунальной». Возможно, кто-то воспринял его по-другому, но мы пережили благополучно: в 2010 г. оборот нашей компании превысил докризисные показатели примерно на 15%, при этом изменилась структура продаж.
Например, поставки оборудования в 2010 г. так и не достигли уровня 2008 г. А вот интеграционные и прочие услуги, а также продажи расходных материалов резко выросли. Мы считаем, что дело здесь в концентрации наших усилий на конкретных сегментах. В общем мы занимались тем, чем и должно заниматься в кризис: смотрели, что у нас росло в период роста, отсекали то, что не имело явных перспектив в ближайшем будущем. В итоге в 2009 г. объемы нашей компании упали на 12%, а прибыль увеличилась на 15%. В 2010 г. мы прибавили 35% к объему 2009 г., и прибыль тоже будет выше, чем в 2009 г. Так что мы считаем, что для нас кризис закончился.
CRN/RE: Теперь все будет хорошо?
В. Н.: Я считаю, что кризис заканчивается тогда, когда на рынке прекращаются непрогнозируемые изменения. Не буду утверждать, что теперь все будет так же безоблачно, как раньше, или, вернее сказать, как казалось в конце 2007 г. — начале 2008 г. Сейчас сложились новые экономические условия, в которых нам предстоит работать. И они существенно отличаются от того, что было три года назад.
Во-первых, уже нет надежд на глобальный (с точки зрения географии) рост. Регионы восстанавливаются неравномерно: «доноры», сидящие на нефти, по-прежнему «на коне». А вот другие до сих пор пытаются решать разнообразные проблемы. В результате глобальный рост превратился в выборочный.
Во-вторых, изменилось поведение клиентов: они отказались от «наращивания ИТ-массы» и начали думать об эффективности. В результате и у нас, и у большинства наших коллег резко увеличилась доля тех интеграционных услуг, которые позволяют повысить эффективность работы заказчика. Например, интеграция купленного ранее ИТ-оборудования и приложений.
CRN/RE: Что сейчас происходит на ИТ-рынке Набережных Челнов?
В. Н.: Я буду говорить не столько про наш город, сколько про все Закамье. Потому что для нас Набережные Челны — часть закамского рынка.
Главное отличие нашего региона от других в том, что у нас основа экономики — нефть и нефтепереработка: «Татнефть», «Нижнекамскнефтехим», «Шина» и т. д. И конечно же, КамАЗ. Это предприятие, естественно, пострадало в кризис, и как следствие, были приостановлены многие ИТ-проекты. Приостановлены, но не отменены. А в остальном, наверно, все, как везде. В «Татнефти» и «Нефтехиме» в 2009 г. было небольшое сокращение бюджетов, которое компенсировалось в 2010 г.
А вот на рынке госзакупок в 2009 г. установился достаточно жесткий режим бюджетной экономии, и примерно девять месяцев только поддерживалась работоспособность того, что уже есть: ни закупок нового оборудования, ни создания новых систем. «Проснулись» все только в IV квартале 2009 г. Дефицитные бюджеты ударили по ИТ-рынку, и это несмотря на то, что «сверху» заставляли развивать электронные услуги, было и ответное движение «на местах».
CRN/RE: А как пережили кризис ваши «друзья-конкуренты»?
В. Н.: Убитых нет, смертельно и тяжело никто не ранен: по крайней мере, крупные компании (татарстанские, башкирские, чувашские) все на месте. А если у кого-то и есть проблемы, то локального характера.
Если же говорить о том, как наши регионы пережили кризис, то «доноры» (Башкортостан, Татарстан) вполне благополучно. Ведь нефтедобыча и нефтепереработка пострадали незначительно. Ну, была у нефтяников сверхприбыль, теперь осталась просто прибыль. Судите сами: «Татнефть» в 2009 г. сохранила объем добычи на докризисном уровне, а в 2010 г. еще и увеличила. Прибыль 2009 г. у них была такой же, как в докризисный год. Похожая ситуация и с нефтепереработкой. Нефтехимия в кризис «упала» на 10–15%. Но и с ней ничего страшного не случилось.
Словом, Башкортостан и Татарстан можно считать благополучными регионами. Конечно, и здесь бюджеты из профицитных стали дефицитными, но чего-либо фатального не произошло. Кроме того, в Татарстане не стали останавливать крупные проекты, в частности Универсиаду и строительство нефтеперерабатывающего завода «Танэко».
В Самарской области, в Марий-Эл и в Удмуртии ситуация не такая радужная. Эти регионы находятся в «промежуточном» положении». В Удмуртии и Марий-Эл несколько лучше — в этих регионах заметная доля экономики приходится на предприятия ВПК, который все еще поддерживается государством. А вот там, где работает, так сказать, независимое машиностроение (Чувашия и Самарская область), заметны проблемы и с региональными бюджетами, и с бюджетами предприятий. Сейчас они пытаются выходить из режима строгой экономии, но ситуация все-таки сложная. Хорошо, что в 2011 г. появились хоть какие-то бюджеты, ведь в 2009–2010 гг. закупались только ремонтный парк да расходные материалы.
CRN/RE: Таким образом, ваши филиалы пережили кризис неравномерно...
В. Н.: Да. Например, Башкирия резко «рванула вперед», Татарстан в 2010 г. превысил докризисные показатели, и это при том, что здесь и так были очень большие объемы продаж. Увеличились Удмуртия и Марий-Эл. А вот в Чувашии — спад по сравнению с докризисными показателями, и в Самарской области пока не вышли на уровень 2008 г. Тем не менее мы не видим смысла закрывать представительства.
Но сейчас логика работы филиалов отличается от прежней. Если раньше практически все центры принятия решения совпадали с географией размещения заказчиков, то сейчас таких совпадений все меньше и меньше. Теперь нам приходится развивать еще и прямые продажи из центра тем клиентам, чьи центры принятия решений находятся за пределами зоны нашего действия. Для этого мы создаем отдельную специализированную структуру.
Эта же структура работает и на централизованных торговых площадках. Отмечу, что сейчас логика работы в корпоративном сегменте ИТ-рынка меняется. Появился новый канал продаж, благодаря которому мы не работаем напрямую с клиентом, не ведем пресейл, а только продаем и обслуживаем. Раньше такого канала не было, для успешной работы надо изучать и новые технологии, и методы.
Кроме того, напомню, что у нас сейчас две компании: «Форт Диалог», работающая на рынке интеграции, инфраструктуры, и «Полифорт», специализирующаяся на полиграфии и системах печати, т. е. на сегменте, где еще много частников, структура рынка и каналы продаж остались прежними (надо быть близко к заказчику и активно с ним взаимодействовать). А значит, отказываться от филиальной сети нет никакого смысла.
CRN/RE: Значит, через некоторое время в ваших филиалах останутся только представители «Полифорта», а «Форт Диалог» будет работать из Москвы?
В. Н.: А может, и не из Москвы. Компании, специализирующейся на работе на электронных площадках, практически все равно, где сидеть. Вот интегратору, который занимается проектами, необходимо быть ближе к заказчику. Для него присутствие в зоне, где есть узел проектов, работ, заказчиков, — это огромное конкурентное преимущество. В таких узлах филиалы сохранятся еще долго. Совсем другая структура должна быть там, где генерируется поток заказов. Чтобы быть успешным, ты должен присутствовать и там, и там.
В каких регионах филиалы сохранятся, во многом зависит от того денежного потока, который «производит» местный рынок и того потока заказов, проектов, работ, который идет туда из центра. Если мы видим, что эти потоки нас устраивают, значит, мы сохраним филиал. Если нет — он будет трансформироваться.
CRN/RE: Что изменилось в компании за последние три года?
В. Н.: Есть одно существенное изменение. Наше приоритетное направление — рынок системной интеграции. Для нас это прежде всего создание инфраструктуры. И когда мы начали заниматься этим серьезно, то поняли, что надо менять подход к поиску заказчиков. При продаже оборудования и прямого сервиса мы, в основном, взаимодействовали с ИТ-службами клиентов. А теперь видим, что помимо этого есть достаточно большой рынок, «завязанный» на новом строительстве: практически все ИТ-решения организаций — интегрированные и закладываются уже на этапе строительства зданий. Поэтому сейчас мы работаем не только с заказчиками, но и со службами капстроительства, а еще вынуждены потихоньку мигрировать в сторону инжиниринга.
Дело в том, что если нашим заказчикам нужно реконструировать какую-нибудь волоконно-оптическую линию связи, то им, в принципе, не важно, что за ремонт или строительство отвечают строители, а за установку и настройку оборудования — интегратор. Для них это — единый объект, чтобы получить заказ, надо соответствовать общим требованиям, накапливать знания. Например, сейчас мы проектируем распределительный центр для одной крупной региональной торговой компании. Получить то, что нас интересовало, мы смогли, только взяв на себя проектирование всего центра.
Кроме того, к миграции в инжиниринг нас подталкивает и отмена лицензирования. Раньше нам было достаточно просто подтвердить квалификацию в выбранной предметной области. При лицензировании, например в области создания линий или систем связи, нам надо было иметь в штате связистов и электронщиков. Теперь все это отдали в руки саморегулируемых организаций строителей, и оказалось, что все, кто у нас работает, должны быть строителями, с соответствующим образованием и квалификацией. А если этого нет, то нет и соответствия формальным требованиям. Это сильно изменило ситуацию. Ведь если эти специалисты есть, значит, они должны чем-то заниматься. Значит, мы должны увеличивать долю инжиниринга в своем портфеле.
CRN/RE: Какое содержание вы вкладываете в понятие «системный интегратор»?
В. Н.: Получается, что интегратор — и тот, кто соединяет воедино разрозненные приложения, и тот, кто достраивает инфраструктуру предприятия. Для нас это — создание ИТ-инфраструктуры предприятия. В это понятие входят и построение ЦОДа, и коммуникации, и информационная безопасность, и техническая безопасность. Это все для нас и есть системная интеграция. Сейчас все системы предприятия строятся на базе вычислительной техники и интегрируются уже на стадиях проекта и реализации. Ну а те, которые создавались в разное время, сейчас требуют проведения интеграторских работ.
И с нашей точки зрения, здесь ничего принципиально нового за последние три года не появилось. Кроме одного. Предприятия в массовом порядке перешли от построения разрозненных систем к их интеграции, а значит, увеличился спрос на соответствующие услуги. Сейчас на рынке очень мало обособленных задач, которые не были бы связаны с решением других. В слово «задача» я вкладываю не прикладной смысл, а процесс взаимодействия инфраструктуры с чем-то ранее созданным или взаимодействие различных систем. И если раньше это проявлялось у крупных заказчиков, то сейчас — и у средних, и даже у мелких клиентов.
Конечно, появляются и «новые» задачи. Но их очень трудно считать таковыми. Ведь абсолютно новая задача появляется только тогда, когда открывается неизвестная прежде область применения ИТ. Только тогда возникают действительно новые идеи, компетенции... Но в последнее время таких предложений по использованию ИТ, которые позволили бы создать те самые новые компетенции, не появляется.
С другой стороны, сказать, что все остановилось, тоже нельзя. Так, например, для нас еще пять лет назад направление технической безопасности было абсолютно новым: практически никто из наших заказчиков не интересовался этим вопросом. Самый «сильный» запрос того времени — автоматизированная проходная, совмещающая функции идентификации, охраны и учета рабочего времени. А сейчас появился спрос на системы охраны периметра.
Еще два года тому назад экзотикой была и информационная безопасность. Тогда ставили антивирусную систему, брандмауэр, и все проблемы были решены. О комплексной системе никто не думал. И сейчас для нас это — новая идея, позволяющая найти еще одно направление для развития бизнеса. Начав работать, мы увидели, что есть и рынок, и спрос, и возможность заработать.
CRN/RE: Что вы думаете о таком пути развития, как консалтинг?
В. Н.: Мы очень внимательно относимся к этому направлению. Но сказать, что сейчас оно активно развивается, я не могу. И причина этого как раз в отсутствии новых идей.
Когда возникает необходимость в консалтинге? Когда появляются инновации, а заказчики не успевают получить соответствующую компетенцию. Ведь практически все клиенты стараются быть компетентными. Разве что государство выбрало модель аутсорсинга, да и то не везде. Например, в Татарстане решили создать собственное ГУП «системного интегратора». Поэтому шанс предложить консалтинговые услуги появляется у ИТ-компании только тогда, когда есть существенный разрыв в компетенции с клиентами. А если новых идей нет, значит, эта разница постоянно уменьшается. И значимого рынка ИТ-консалтинга мы не видим или не можем увидеть...
CRN/RE: Как за последнее время изменились потребности клиентов?
В. Н.: Очень востребована техническая безопасность. Информационная, конечно, тоже, но за «бесплатно». Много проектов инициировано 152-м законом. Но они все небольшие. Кроме того, есть интерес к построению ЦОДов. Причем, планируя модернизацию, люди думают о том, чтобы их инвестиции не устарели завтра и могли решить проблемы вчерашнего дня.
Что же касается аутсорсинга, то в общем спрос на сервис растет, но после кризиса практически все крупные компании стали создавать собственных аутсорсеров, на базе своих ИТ-подразделений. При этом чистые аутсорсеры не получаются, им все равно требуются субподрядчики, но формально все заказы получают именно они.
CRN/RE: Можете дать какой-нибудь совет своим коллегам?
В. Н.: Знаете, того, кто не способен, — советом не спасти. А тот, кто способен, — в них не нуждается. Я бы пожелал всем нам просто получать удовольствие от нашего очень интересного, тяжелого, низкомаржинального труда. И еще — верить в наше дело. Я работаю в ИТ-сфере с 1972 г. Пережил разное — от полного разочарования до понимания, что мы занимаемся очень важным и нужным делом. Наша работа сложная, но очень-очень интересная.